以下是現(xiàn)場速記。

艾蘭得 副總裁/CIO 蔣科偉

 

蔣科偉：各位同仁，大家下午好!非常榮幸能受邀分享柔性供應(yīng)鏈的話題。

 

其實(shí)在五年前，我在德國的一家醫(yī)藥企業(yè)工作了近12年。那個(gè)時(shí)候，像范總說的那樣，尤其是外資的這種醫(yī)藥企業(yè)真的過的非常之難。那個(gè)時(shí)候我參加過很多會(huì)，跟各位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)了很多的知識。當(dāng)時(shí)那時(shí)唯一后悔的是很多人跟我講這個(gè)醫(yī)藥行業(yè)是個(gè)朝陽企業(yè)股票可以買，那時(shí)沒有買，如果堅(jiān)持持有的話，可以不用像現(xiàn)在這樣這么辛苦的奮斗，好的醫(yī)藥行業(yè)的股票大家可以持有。

 

五年前我加入了現(xiàn)在這么一個(gè)健康領(lǐng)域，當(dāng)初我接觸的時(shí)候不像大家想的大健康領(lǐng)域是個(gè)風(fēng)口。

 

我進(jìn)入以后發(fā)現(xiàn)IT建設(shè)在大健康行業(yè)普遍是非常落后的，說白了大家的理念包括是業(yè)務(wù)上的理念都不到位，所以我在想他們那些大健康行業(yè)的形態(tài)比醫(yī)藥行業(yè)更復(fù)雜。

 

我們醫(yī)藥當(dāng)初只要做好研發(fā)、做好臨床、做好跟醫(yī)藥公司物流對接，做好市場營銷，做好財(cái)務(wù)費(fèi)用管控，這些都是我們當(dāng)初信息化建的一個(gè)核心的點(diǎn)。

 

現(xiàn)在大健康行業(yè)首先他們想去做制造，因?yàn)樗麄兌际强恐圃靵砘钪?，他們的利潤比較低。但是他們又想拓展新零售的業(yè)務(wù)，新零售的IT發(fā)展得多快，數(shù)字化發(fā)展得多快。但是它同時(shí)又兼顧藥品、食品、保健品三者，同時(shí)需要認(rèn)證，另外又不需要通過認(rèn)證，什么都要建，但是沒錢，錢比較少，因?yàn)槲沂强战颠^去的，倒逼我們?nèi)ハ朕k法怎么去生存，怎么去做事情。就像剛才揚(yáng)子江的張愛軍總說的那樣小步快走，你要有快速的成績。我選擇在制造領(lǐng)域去達(dá)成快速的成績。

 

歪打正著，現(xiàn)在C2M是個(gè)性化制造的一個(gè)風(fēng)口，大家都在做，正好我們跑得快，現(xiàn)在也有一些產(chǎn)出跟大家分享一下。但涉及到里面比較敏感的東西我沒放在上面，但是可以私下交流，或者講的時(shí)候可能稍微展開講一講。

 

我主要分四個(gè)部分來講：

 

第一，我先簡單介紹一下我們公司。

 

第二，我對柔性制造的理解。

 

第三，建設(shè)之路。

 

第四，案例分享。

 

公司介紹，我快一點(diǎn)介紹。我們公司尤其是大健康行業(yè)不能跟醫(yī)藥企業(yè)比，大家都是上千億、幾千億規(guī)模的。我們這個(gè)公司10年才成立，快速發(fā)展到現(xiàn)在為止在全球大概產(chǎn)值在100個(gè)億，利潤因?yàn)閿?shù)字化的改造的確也不錯(cuò)，我們的凈利潤跟我離開上一家德國制造公司那一年全球的制藥的平均利潤是相近，而且甚至可能高一點(diǎn)。

 

我們的天使輪股東是高盛，我們最近一期股東是駿旗資本。我們基地大部分在美國，當(dāng)然我們在英國、荷蘭、中國、德國都有，我們中國的人才儲(chǔ)備現(xiàn)在IT也比較多，大概在100多。

 

為什么要去做柔性制造?我當(dāng)初沒想那么多，只是為了快速的立足。但是實(shí)際上醫(yī)藥行業(yè)的代量采購，我就不詳細(xì)說了，這個(gè)行業(yè)、這個(gè)趨勢，包括保健品也有這樣的趨勢，我們是需要越來越提供便宜但是又高質(zhì)量的東西。包括亞馬遜要求我們就是要質(zhì)量、便宜。

 

第二個(gè)現(xiàn)在的客戶需求不斷的變化，因?yàn)槲覀児竞献饔肿隽艘粋€(gè)直銷公司。在客戶經(jīng)常變的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)原來很大的訂單現(xiàn)在都做不了，都是很小的訂單，快速的在變化。所以客戶需求不斷在變化的，VUCA不確定情況越來越多。

 

尤其公司戰(zhàn)略層面來講，我們公司在制造這一塊追求的首先是銷效率，客戶滿意度、成本最后一個(gè)才是創(chuàng)新。

 

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們公司單一大批量生產(chǎn)的這種東西利潤是最低的，但是多品種小批量的，所謂的小單快返，單子越來越小，反應(yīng)越來越快速，這個(gè)利潤率是最高的。我們在歐洲，因?yàn)闅W洲大部分是這樣的客戶，我們?nèi)ツ暝谝咔槠陂g我們的歐洲增長了180%，但是我們的利潤增長了300%，這就是因?yàn)槲覀內(nèi)嵝灾圃於嗥贩N、小批量帶來的。

 

為什么要講這個(gè)片子?第一，你要符合社會(huì)的趨勢;第二，你要符合整個(gè)公司的戰(zhàn)略，你要符合公司戰(zhàn)略跟老板意見一致;第三，找一些額外的理由，比如說像客戶需求VUCA，你協(xié)同業(yè)務(wù)部門、營銷部門、品牌部門才能讓你這個(gè)項(xiàng)目成立，不然的話你這個(gè)項(xiàng)目根本就做不了。IT人員現(xiàn)在面臨很多問題，你要做一個(gè)東西老板不同意或者做不下去，首先要讓立項(xiàng)把這些立起來，這就是你要把一個(gè)理由講得很充足，讓老板愿意說“這個(gè)去做吧”，這是我要講這個(gè)片子的點(diǎn)。

 

第二個(gè)，如果要去做這個(gè)項(xiàng)目，我把它命名為工程，但是接下來立即會(huì)變。做這個(gè)項(xiàng)目，大家提出來這個(gè)點(diǎn)很好，老板也同意了，但是大家不要輕易的去做，接下來挑戰(zhàn)會(huì)很大很大。

 

第一個(gè)，這個(gè)項(xiàng)目會(huì)是一個(gè)非常長周期、長流程的工程，柔性制造不是那么好干的，不是IT一個(gè)人能干得出來的。那么好，我們行內(nèi)有一句話，開玩笑的，說“如果你想讓這個(gè)項(xiàng)目做砸，就讓這個(gè)項(xiàng)目的流程越長，參與的人員越多，這個(gè)項(xiàng)目肯定砸”。因?yàn)槟銓θ说目刂?，很多基礎(chǔ)條件都不滿足，要認(rèn)識到這是一個(gè)長流程的工程。老板說做，你不要輕易的下手去做，很難做好。

 

現(xiàn)在有很多約束，有多少約束呢?做藥的都知道，先經(jīng)過認(rèn)證，是否允許你做柔性制造。設(shè)備合規(guī)，設(shè)備柔性化夠不夠?你的機(jī)房的計(jì)算機(jī)化都做了嗎?有很多這樣的約束。

 

第二個(gè)約束，生產(chǎn)質(zhì)量少。生產(chǎn)設(shè)備數(shù)字化占38.7%，這種約束大家都要去考慮，不是那么簡單。

 

技術(shù)平臺(tái)少，技術(shù)平臺(tái)是特別少的。四年前加入做這個(gè)事情的時(shí)候，幾乎沒有人，大家都在談信息化，但真正核心的平臺(tái)說白了也就這幾年像一些巨頭才開始有這些。

 

成功案例就更別說了，阿里都在找成功案例，阿里現(xiàn)在在跟我們合作，不是打廣告。

 

組織保障少。在組織保障，大家一定要慎重去想組織保障這個(gè)事情，所有的人的能力，IT團(tuán)隊(duì)有沒有，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有沒有?老板在整個(gè)管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，在這個(gè)項(xiàng)目管理上面有沒有這個(gè)保障?沒有保障，你是做不了的。

 

前面片子是讓大家去忽悠老板做這個(gè)事情，但是這個(gè)片子又給大家潑了冷水，你做這些做不成，那怎么辦?

 

所以看第三個(gè)片子。我們開始改概念了，我前面說的項(xiàng)目工程，但是我們現(xiàn)在要定位，這個(gè)東西是一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新還是只是一個(gè)數(shù)字化工程?如果只是數(shù)字化工程，你是IT牽頭或者數(shù)字化委員會(huì)牽頭來干這個(gè)事情，但是你是個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新，那意味著就不同了。你可以要到更多資源，可以搭建更龐大的組織，最后一個(gè)是跟老板要提前洗腦洗好創(chuàng)新是有成本的，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是很大的，創(chuàng)新是可能失敗的。但是剛才我說的那三張片子不能一起講，要一步一步找外部的和尚來走。因?yàn)樗坏┰捳f出去要做，你又跟他說有這么多困難，他甚至問，怎么辦?你把這定位端出來。那個(gè)時(shí)候他說好，如果我們定位著創(chuàng)新，怎么去做?

 

所以接下來第四個(gè)事情，我的選擇是把它定位成戰(zhàn)略創(chuàng)新，而且是戰(zhàn)略的，一定要是戰(zhàn)略的。老板是否認(rèn)可戰(zhàn)略呢?第一張片子就給他洗腦了，這是戰(zhàn)略，是全社會(huì)趨勢的事情。其實(shí)在去年阿里開始跟我們談C2M合作，老板講這就是戰(zhàn)略方向，京東也跟我們在談。京東認(rèn)為未來的C2M制造就是一個(gè)戰(zhàn)略。

 

接下來我們想解決方案，解決方案是什么?現(xiàn)在是創(chuàng)新這么做，我們就要去拿一個(gè)創(chuàng)新模板，不是我們自己去說。我們跟Gartner簽了每年200多萬的顧問合同，當(dāng)然我們簽的比較多。所以要讓別人來講，這個(gè)事情只要你在核心的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)模型上面能匹配IT的核心能源能匹配這個(gè)事情能做。

 

所以第一個(gè)事情你要把創(chuàng)新的路徑，其實(shí)片子很多，我只是舉一個(gè)例子，要給它講清楚。第二個(gè)最主要的是右邊的(見PPT)，就是你的BCM的業(yè)務(wù)模型分解，才能夠去達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，如果沒有分解就會(huì)走錯(cuò)路和走彎路，或者一頭扎進(jìn)去碰了就回來。

 

在我自己風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的能力之后，我們搭建了一個(gè)IT的業(yè)務(wù)能力，IT的業(yè)務(wù)能力就像早晨雷總說的上云，為什么大家都說上云?上云其實(shí)是為了解決你能夠快速部署應(yīng)用或者快速復(fù)制應(yīng)用的能力，你要有這個(gè)能力。并不是說我為了上云而上云，上云便宜，那都不是。以后的業(yè)務(wù)就是為了快，我就需要快速部署，或者快速復(fù)制應(yīng)用的能力，這才是上云。所以我們核心戰(zhàn)略當(dāng)中，我們所有東西都牽上云上去，非常簡單，一句話就可以給老板講清楚。

 

第二個(gè)能力，我們認(rèn)為是我們是需要給業(yè)務(wù)部門，給老板提供數(shù)字服務(wù)的能力，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的能力，做決策的能力。我們要建數(shù)據(jù)中臺(tái)，我為什么說這個(gè)要錢，要支持的?

 

第三個(gè)我們所有系統(tǒng)要異構(gòu)化、模塊化和組合化，是為了能夠讓業(yè)務(wù)部門的需求快速得到響應(yīng)的滿足，各個(gè)系統(tǒng)相互之間去組合。

 

最后我們要有快速擴(kuò)展的能力。

 

第一個(gè)、第二個(gè)能力大家能做好的已經(jīng)做得非常好了，你要建數(shù)據(jù)中心，系統(tǒng)集成等都能夠搭建起來。生態(tài)分析和建設(shè)，有了這個(gè)分析以后，哪塊能力有哪塊能力沒有?怎么解決?我們說我們要找BCG，要找阿里，要找京東或者要找誰，只要你提，在他財(cái)力允許范圍內(nèi)他愿意去做這個(gè)事情。

 

但是接下來又有一個(gè)點(diǎn)，什么叫財(cái)力允許?我會(huì)講MVP的模式，叫最小價(jià)值路徑。你不能大張旗鼓把全公司都改造成柔性制造，你只能選擇最小最容易的點(diǎn)，把一個(gè)體系和框架搭出來，而不是一頭扎進(jìn)去所有都做，老板也掏不起這么多錢。你要找真正好的生產(chǎn)合作伙伴。

 

第三，要建自己的數(shù)字化平臺(tái)。這是能力當(dāng)中的第二個(gè)，一定要有數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)中心去試著去做。

 

建設(shè)KPI，一定要有，沒有人做不起來。人才是基礎(chǔ)，一定要說服老板去招人跟挖人，或者你讓別人來跟老板講。

 

最后你一定要有很詳細(xì)的路徑跟風(fēng)險(xiǎn)管控，如果沒有路徑跟風(fēng)險(xiǎn)管控，中間一旦碰到問題，受到挑戰(zhàn)，你沒有好的解釋。

 

這個(gè)BCM分解方式不詳細(xì)講了，首先我們要定目標(biāo)，定了目標(biāo)讓業(yè)務(wù)部門定活動(dòng)，定了活動(dòng)以后，我們一定要定考核的基礎(chǔ)跟成功的標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有這個(gè)到最后都是扯皮的事情，最后一個(gè)是里面的風(fēng)險(xiǎn)。

 

我們有了訂單以后怎么交付，交付的考核指標(biāo)是什么，有哪些活動(dòng)。第二個(gè)是研發(fā)鏈，怎么去研發(fā)的?把這個(gè)體系搭起來，最后一個(gè)不可少的是精益制造，精益制造跟運(yùn)營我這邊會(huì)去管控的。精益是你要持續(xù)改善，尤其搭了一個(gè)框架，一個(gè)要推廣，第二個(gè)要持續(xù)改善，這個(gè)是我們能力的風(fēng)險(xiǎn)。

 

有了這個(gè)能力風(fēng)險(xiǎn)再來看怎么建?

 

第一，我們要找最小的場景，要有一個(gè)案例搭出來。

 

第二，為什么我們跟一些協(xié)會(huì)在合作?其實(shí)我們在資金量需求大的時(shí)候可以拿到政府補(bǔ)貼能夠反哺整個(gè)的項(xiàng)目。

 

剛才說到組織，首先我們這個(gè)組織，你一旦定義好目標(biāo)以后一定要把老板拉進(jìn)來，把各個(gè)事業(yè)部頭拉進(jìn)來，把外部供應(yīng)商的，比如像阿里會(huì)拿全國工業(yè)老大拉進(jìn)來給我們做一些承諾，這些事情大家一定要去做。不要說跟阿里的一個(gè)銷售經(jīng)理談一談去做這個(gè)事情，沒用。他們進(jìn)入這個(gè)組織以后，他就會(huì)陪跑，越往上高的人做出來的承諾或者做出來的決定他是不會(huì)改變的，但是越往下的人有可能碰到困難會(huì)改變，甚至危難的時(shí)候有可能把責(zé)任推給你，這個(gè)大家要注意。組織這個(gè)事情要解決，組織保障是最主要的，尤其是自己IT團(tuán)隊(duì)的人，沒有這些人才，沒有好的人是做不起來的。

 

我們現(xiàn)在IT，因?yàn)槿吮容^多，我們現(xiàn)在變成了三塊：

 

第一塊，基礎(chǔ)的IT。我們現(xiàn)在用很多技術(shù)、PA、智能客服，一些數(shù)據(jù)平臺(tái)做一些事情。

 

第二塊，業(yè)務(wù)跟IT混編團(tuán)隊(duì)。在我們公司內(nèi)部，我們組織分成四塊：第一，數(shù)據(jù)中心數(shù)據(jù)服務(wù)，要建模型、做報(bào)表;第二，產(chǎn)品中心就是創(chuàng)新跟產(chǎn)品的，這樣的人基本是從互聯(lián)網(wǎng)公司出來的，他做項(xiàng)目的模式就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品制，跟業(yè)務(wù)部門一起去敏捷模式，每天早上在那邊5分鐘早會(huì)，不要你講原因、理由，只要你講你碰到的困難，接下來干什么，接下來大家去做，三天后復(fù)盤，真解決不了尋求幫助，可以的，有人幫助你但是你會(huì)扣分，一個(gè)月考核一次;還有EA，企業(yè)戰(zhàn)略分解的組織，我們這下面有四個(gè)人，每個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略都分解得很好。所以我們IT部門是我們公司里面做得最好的部門;我們AI+大數(shù)據(jù)是必不可少的，我們在柔性制造里面，我們有些系統(tǒng)是我們自己做的，我們承接了大量的大數(shù)據(jù)，所以我們現(xiàn)在很多部門在給我們做一些知識圖譜，我們的確是承接了大量原料數(shù)據(jù)，我們的數(shù)據(jù)甚至大于、小于數(shù)字，包括配方、法律法規(guī)約束的，我們的文檔都是自動(dòng)生成出來，不是靠拷貝改一改的，都是自動(dòng)生成，所以我們現(xiàn)在工藝也是推到設(shè)備上的。

 

下面是體系建設(shè)，你一定要去按照戰(zhàn)略創(chuàng)新的體系去搭建，我們現(xiàn)在很多人陷入一個(gè)困境是什么呢?你的職位的位置的定位會(huì)出現(xiàn)偏差，你會(huì)去解決很多很瑣碎的事情。這對于我們來講，只要把體系搭建起來，體系的認(rèn)知哪來?可以學(xué)習(xí)，可以找外部公司。搭建好以后，找到合適的人去干，然后把責(zé)任壓給他，你要去處理很多資源整合、說服老板拿錢，處理各個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部副總裁老大之間的矛盾跟糾紛，甚至是大的戰(zhàn)略生態(tài)合作伙伴方面的一些問題，其他的你最好都不要碰，只要找到合適的人，他去解決一層一層往下的事情。

 

比如說我前面講的組織里IT，比如美國那邊有個(gè)大的ITBP，下面有有小的ITBP，你只要再往下把組織原則定好，把流程定好，什么樣的沖突到你這邊，你事情會(huì)很少、很少，而且會(huì)越來越少，你天天就去做資源整合的事情。

 

為什么上面這一塊是實(shí)現(xiàn)?中間有一條虛線是要去持續(xù)關(guān)注閉環(huán)，體系要持續(xù)改善，這個(gè)體系不能斷或者走向壞的路徑，你要提高。至于下面執(zhí)行的事情，一般你不需要去碰，除非是有風(fēng)險(xiǎn)你才會(huì)去碰。

 

數(shù)字化架構(gòu)。

 

第一個(gè)點(diǎn)，我們所有的業(yè)務(wù)要線上化，尤其制造業(yè)務(wù)要線上化。如果你不做到線上化，中間會(huì)有很多斷點(diǎn)，或者至少說你這個(gè)MVP最小的模式上的用到的時(shí)候所有核心系統(tǒng)都要線上化。

 

第二個(gè)，決策軟件化?？蛻粜枨筮^來要通過研發(fā)人員參與，小單快返效率是完不成的。

 

數(shù)據(jù)流動(dòng)、數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)智能都不說了。

 

說說數(shù)據(jù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)，非標(biāo)設(shè)備我們在做，協(xié)同軟件也在做，包括平臺(tái)軟件、中臺(tái)軟件包括大家相互溝通讓事情往下推的軟件，排層、PM系統(tǒng)都在做。在我們這個(gè)行業(yè)，完全符合自己要求的還不多。

 

案例分享，上面的建設(shè)之路講得簡單一點(diǎn)。在講案例之前，我就講幾個(gè)小的點(diǎn)，怎么去做最小模式的。我們選了一個(gè)不是做膠囊或者片劑，我選的做粉劑的，它的工藝最簡單。我們切入這個(gè)點(diǎn)，工藝簡單流程就短參與的人就少，軟件的復(fù)雜度各方面復(fù)雜度會(huì)下降，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)下降，所以我們是選的粉劑來做的。我們找了一家公司定制了我們所有的設(shè)備來做，下來的效果非常好。

 

第二個(gè)，比如我們在做的時(shí)候，就像愛軍總說的小步快跑，非常、非常重要。尤其像我一個(gè)空降過去的，我們當(dāng)時(shí)說白了，我做了兩個(gè)例子，第一個(gè)我們的質(zhì)量檢測，每年在質(zhì)量檢測，檢測出來費(fèi)的東西，說白了浪費(fèi)一年差不多有7、8千萬，后來我做了模型大數(shù)據(jù)，我們每年給老板省兩三千萬，老板覺得數(shù)字化是有用的。

 

再一個(gè)，我在做這個(gè)同時(shí)發(fā)現(xiàn)，每次烘的中間顆粒，因?yàn)橛捎谠O(shè)備各方面的原因，導(dǎo)致烘的顆粒有27%點(diǎn)幾要返回一次的，這個(gè)對柔性制造、智能化制造帶來很大問題，因?yàn)槿嵝赃^去是整批量過去的，導(dǎo)致27%點(diǎn)幾再回爐，整個(gè)效率成本都是問題。所以我當(dāng)初就做了一個(gè)數(shù)據(jù)模型去分析，對設(shè)備做了小的改造。我們經(jīng)過10個(gè)月不到，前兩個(gè)月我們從27%點(diǎn)幾降到10%，后面時(shí)間長是因?yàn)橛蟹磸?fù)，半年之后就降到1.3%。老板就想這個(gè)真的有用，所以這個(gè)是最有價(jià)值的點(diǎn)。

 

我們怎么去改造的呢?第一個(gè)，醫(yī)藥的白皮書里有一個(gè)是分布式制造，分布式制造我不知道大家是不是真正的去研究了它。分布式制造說得簡單一點(diǎn)，大家熟悉RPI，RPI是在信息領(lǐng)域的分布式工作，叫信息機(jī)器人，它能幫你把流程所有事情模擬人處理掉。這個(gè)在實(shí)體、制造領(lǐng)域模擬人幫你把所有的事情處理掉，原來是流水線一步步往下，現(xiàn)在有智能的機(jī)械，速度很快，根據(jù)它圍成一個(gè)工作站，你給它什么指令它就做什么事情，很快幫你去組裝起來。它每個(gè)工作站之間，這個(gè)機(jī)械臂跟那個(gè)機(jī)械臂相互全部通信，這個(gè)柔性怎么來?并不像原來機(jī)器人程序設(shè)定就這么干，現(xiàn)在你告訴它干什么指令它就干什么指令，尤其在包裝、配方方面非常、非常靈活，我們這個(gè)是成功的做出來，而且我們推廣到去年非常有名的一個(gè)病毒發(fā)生了的企業(yè)，他們原來就配得很艱難，經(jīng)常出問題。

 

分布式制造里面的這個(gè)智能機(jī)械臂就是工作站模式，大家以后要重點(diǎn)考慮，這個(gè)未來肯定是趨勢。我們已經(jīng)在一些地方開始應(yīng)用。

 

這個(gè)是原來的流程線，我們現(xiàn)在把它圍成一個(gè)圈，這個(gè)不做詳細(xì)解釋。

 

還有一個(gè)大數(shù)據(jù)，我為什么后來加了這個(gè)?大數(shù)據(jù)平臺(tái)跟柔性制造很有關(guān)系，第二個(gè)能讓你得到快速的小步快跑。這兩個(gè)點(diǎn)怎么解釋?第一個(gè)，你如果很多的庫存周轉(zhuǎn)率，合格率，包括一次準(zhǔn)確率、一次交付率，如果你的低，你千萬別碰這條路肯定走不成，因?yàn)槟悻F(xiàn)場制造達(dá)不到柔性制造，你改造的量很多，你第一時(shí)間讓能力進(jìn)行提升，第二有了這個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，老板一看說，我們現(xiàn)在的OEE很差，世界級的水平應(yīng)該是什么，標(biāo)準(zhǔn)的水平是什么?老板就會(huì)問，你去干能不能干得出來?你有數(shù)據(jù)，我就跟大家講，你就能干得出來。而且很多業(yè)務(wù)部門的人到最后會(huì)來拍你的馬屁。

 

現(xiàn)在我參加總裁辦公會(huì)，每次討論事情，第一個(gè)事情我會(huì)放我數(shù)據(jù)的PPT，所有業(yè)務(wù)部門都會(huì)跟我聊，不要放這個(gè)東西，或者說他能解決，但是我會(huì)問你這個(gè)數(shù)據(jù)什么原因，我能講清楚，也是讓你們有抓手。

 

我的分享就這里，如果有需要，大家再溝通!