以下是現(xiàn)場速記。

美的集團副總裁CIO 張小懿

 

張小懿：各位親愛的同行，上午好!介紹一下美的集團，美的集團現(xiàn)有五大業(yè)務(wù)板塊：最大的一塊是智能家居，就是原來做家電轉(zhuǎn)過來的，我們也有樓宇科技，就是原來的中央空調(diào)，也有工業(yè)技術(shù)，就是壓縮機、電機，現(xiàn)在也有進入芯片、儲能、汽車零部件，收購庫卡機器人，也有一些創(chuàng)新板塊。去年集團營收3400億元，其中70%來自于智能家居，所以這一塊還是主力。國內(nèi)占到56%，海外占到44%。

 

美的集團現(xiàn)有四大戰(zhàn)略主軸，圍繞著科技領(lǐng)先作為第一戰(zhàn)略，因為我們要向科技型集團轉(zhuǎn)型，所以科技領(lǐng)先是第一戰(zhàn)略，然后是用戶直達、數(shù)字驅(qū)動、全球突破。

 

說到轉(zhuǎn)型，我們2012年開始就在準備，內(nèi)部認為那個時候開始進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我本人也是2010年加入美的集團，所以經(jīng)歷了整個過程。我們2012年要應(yīng)對的挑戰(zhàn)就是事業(yè)部下分權(quán)機制的一次性管理，所以集團戰(zhàn)略就是一個美的、一個體系、一個標準，基于這些開展內(nèi)部代號632的轉(zhuǎn)型，就是建立一致性體系。接下來的幾年，我們都是圍繞公司的挑戰(zhàn)和效率提升進行轉(zhuǎn)型。

 

我們最痛的一個事情就是渠道，大家知道美的是大批量生產(chǎn)，一個批次下去都有幾萬臺，層層分銷，包括省代、地區(qū)代理、門店和消費者，總共四層，但到了2015年，我們發(fā)現(xiàn)一個巨大的挑戰(zhàn)，就是線上的占比已經(jīng)達到38%，但線上線下有什么區(qū)別呢?線上的效率要比線下高1倍，也就是說線下按照那樣的情形，基本上沒有生存的空間，100%會被線上干趴下。馬老師當時說要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，我們也很緊張，因為我們就是被顛覆的對象，所以我們進行渠道變革。內(nèi)部的變革就是T+3、一盤貨，基于此建立美云銷中臺。T+3是內(nèi)部的代號，原來以產(chǎn)定銷變?yōu)橐凿N定產(chǎn)。

 

在這樣的機制下轉(zhuǎn)型之后，我們面臨巨大的交付壓力，因為訂單變得碎片化，原來是按照年度生產(chǎn)計劃慢慢生產(chǎn)就好，現(xiàn)在是按照每個訂單，少的一臺，多的幾十臺，組織我們的整個生產(chǎn)節(jié)奏。我們進行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，把整個價值鏈變成敏捷交付。到目前為止，我們能夠把線下渠道的效率拉到和線上的效率一致，大家都差不多。我們的敏捷交付效率經(jīng)過這幾年跟原來相比反而有了30%-50%不等的提升，內(nèi)部認為轉(zhuǎn)型基本上還是有達到效果。

 

產(chǎn)品領(lǐng)先到科技領(lǐng)先，AI化、機器人化和IoT，用戶直達，美的一直說要離用戶近，其實我們跟用戶不打交道，線上是阿里京東平臺跟用戶打交道，線下是門店老板跟用戶打交道，唯一打交道的就是400接到不愉快客戶的電話，家里電器壞了要跟我們打交道。因此如何建立DTC平臺?數(shù)字化當仁不讓，因為我們可以隨時以比較低的代價跟用戶打交道，離用戶越來越近。

 

最近幾年，我們總體上就是做了這些事情。632建立起統(tǒng)一的、集團穿透性的透視平臺，我們把權(quán)力分到各個事業(yè)部，集團怎么管理?一定要把事業(yè)部所有活動在系統(tǒng)上進行，所有數(shù)據(jù)能夠在集團實時看得到，這樣才是能夠上下融合的管理模式，要不然就失控了。我們內(nèi)部有一條紅線，就是數(shù)據(jù)準確性四，所有造假做數(shù)據(jù)，無論是做帳還是系統(tǒng)里面編制數(shù)據(jù)，直接就會開掉，因為這是我們管理的底線，整個632體系就是公司的管理基石。

 

剛才講到全價值鏈數(shù)字化協(xié)作，其實是一步一步拓展出去的。因為渠道變了，沒有辦法，物流就得跟上。我們發(fā)現(xiàn)渠道最大的效率是兩點：一個是庫存，一個是資金占用。我們所有的庫存是全國一盤貨，最大的庫存是美的準備的，或者我們工廠如果有產(chǎn)能就不準備。經(jīng)銷商盡量不要占用和壓庫存，資金由美的占用，經(jīng)銷商不要占用。以前資金一年是10%，物流也是10%，就是20%的效率差距，所以這是由美的來做。一盤貨之后物流要由美的來干，訂單也碎片化了，要由美的組織敏捷交付，光是美的還不行，我們還要延伸到供應(yīng)鏈，因為最終展現(xiàn)出來的敏捷能力是美的的能力加上供應(yīng)商的能力，而且不是一級供應(yīng)商，而是多級供應(yīng)商整合在一起才是我們的能力。

 

我們內(nèi)部要做的事情是全面實現(xiàn)在線，所有能夠找到的業(yè)務(wù)全部用數(shù)字化支撐起來再說，不管三七二十一先在線，管它好不好。在線的基礎(chǔ)上就有數(shù)據(jù)，能夠做數(shù)據(jù)分析，至少是透明的，然后再做優(yōu)化，智能驅(qū)動、智能運營?，F(xiàn)在應(yīng)該還有一部分內(nèi)部，只要能夠找得到的，我們就不管三七二十一上系統(tǒng)在線化，這是我們?nèi)珒r值鏈驅(qū)動的事情。

 

剛才講到美云銷就是把物流、庫存、資金占用、上門安裝，所有難干的事情美的都做下去。門店和運營商關(guān)注的就是零售，所以這是把線下渠道的效率提升的核心點、關(guān)鍵點，只有數(shù)字化平臺能夠把全國這么復雜的、幾萬家門店統(tǒng)籌起來。我們還沒有做好的一個事情現(xiàn)在也在加緊變革、加緊學習，就是真正To C，零售的部分還沒有完全做好。美的本身就不具備做零售的基因，因為門店都是加盟的，現(xiàn)在正在進一步去做這方面的深度變革。

 

講到供應(yīng)鏈的數(shù)字化，就是端到端的高效協(xié)同，如果光是美的建好數(shù)字化工廠，供應(yīng)商那里根本上跟不上我們的節(jié)拍節(jié)奏。因為現(xiàn)在數(shù)字化工廠基本上是2-4小時需要驅(qū)動1次送貨，生產(chǎn)節(jié)奏也要按照我的來，所以供應(yīng)鏈協(xié)同現(xiàn)在做得比較靈活。我們有一個集中式云平臺，也就是說訂單在渠道那里一下單，云平臺就會進行搜集，然后把搜集結(jié)果第一時間傳給供應(yīng)商，看到相應(yīng)那一部分信息。我們現(xiàn)在也把排程做了，就是3天以內(nèi)要生成的東西，1個星期、1個月要儲備的貨物，我們?nèi)慷妓愠鰜怼Ｎ覀儼巡糠趾诵墓?yīng)商當成我們的部裝車間或者總裝車間，必須采用我們這套系統(tǒng)。

 

數(shù)字化工廠的建設(shè)，現(xiàn)在國內(nèi)有17個基地，30多家工廠，海外還有17家工廠，國內(nèi)的基本都已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)字化工廠的轉(zhuǎn)變，我們也有建立5家燈塔工廠。我們內(nèi)部正在進行精益改造，同時進行自動化和數(shù)字化匹配，所以MBS精益改造是走在前面的。我們進入一個工廠里面不是上數(shù)字化平臺，而是改造經(jīng)營管理能力。現(xiàn)在內(nèi)部工廠也有一個評估專家小組，如果專家小組評分說明沒有達到數(shù)字化基礎(chǔ)，我們是不會上的，一定要有管理基礎(chǔ)。MBS、數(shù)字化、自動化加起來，構(gòu)成我們數(shù)字化工廠的能力。

 

最近幾年我們花了大量時間建立品質(zhì)體系，內(nèi)部叫做“五全五數(shù)”質(zhì)量管理體系，就是盡量把品質(zhì)去人為化。供應(yīng)商那里盡量聯(lián)機取得數(shù)據(jù)，我們自己的也是一樣，能用AI的用AI，盡量不要人為判斷品質(zhì)，因為有些時候會放水，盡量用數(shù)字化平臺來做這個事情，進行自動化的管控。我們2021年獲得中國質(zhì)量獎，最近幾年內(nèi)部也是感覺美的現(xiàn)在產(chǎn)品的品質(zhì)正在逐步提升。

 

研發(fā)數(shù)字化就是平臺化、模塊化、用戶導向的數(shù)字化，包括很多仿真的工具和平臺進行研發(fā)數(shù)字化的改造。

 

剛才講到在線化、數(shù)字化和智能化，美的正在建成數(shù)字孿生的應(yīng)用，物理世界有一個美的，數(shù)字世界也有一個美的?；谶@樣的數(shù)據(jù)，我們可以把管理經(jīng)驗跟算法融合，包括排產(chǎn)計劃的人員以前只有在一個工廠做得好，我們把這種經(jīng)驗和算法融合，所有的工廠都可以用這種經(jīng)驗，再來進行品質(zhì)的提升。我們現(xiàn)在整個數(shù)據(jù)的應(yīng)用在美的前景還是非常廣闊，每個環(huán)節(jié)的需求、探討都非常蓬勃，尤其是去年以來，內(nèi)部整個團隊都有點吃不消，太多這樣的應(yīng)用出現(xiàn)。

 

我們給管理人員配備數(shù)據(jù)駕駛艙，這樣關(guān)心的所有權(quán)限數(shù)據(jù)都可以看到，關(guān)心的指標都可以預警，我們最終想做到人人都有專屬的數(shù)據(jù)駕駛艙，人人都有智能決策助手，這是我們現(xiàn)在追求的目標。

 

綜合來看這幾年的轉(zhuǎn)型：工作方式的改變，以前內(nèi)部工作方式主要是靠各種協(xié)調(diào)、各種刷臉，現(xiàn)在是基于流程的在線協(xié)作。生意模式的改變，以前渠道供應(yīng)商更多的是基于各種博弈協(xié)作，現(xiàn)在是大家面對共同的挑戰(zhàn)進行全價值鏈的協(xié)同。商業(yè)模式的改變，因為產(chǎn)品進行數(shù)字化服務(wù)和創(chuàng)新。

 

現(xiàn)在我們也有建立智慧家居和智慧生活，8000多個平臺連接在平臺，總共1個億的用戶。除了智能家居還有智慧樓宇、智能制造、智能能源、智能物流、智能醫(yī)療。前幾年我一直在想，怎樣把數(shù)字化能力和業(yè)務(wù)進行融合?后來發(fā)現(xiàn)作為CIO，去年改名叫做CTO，我不能大操大辦，干不了那些業(yè)務(wù)的事情，但是有一件事情我要做，就是數(shù)字化的底座。不需要重復造輪子的工作，確保這些板塊之間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。數(shù)字化底座是為全集團建立的，但跟業(yè)務(wù)的融合就是開放式的。

 

范總提示我講一講自己的經(jīng)驗和感受，我說經(jīng)驗沒有，但有些踩過的坑，大家不要說出去。我們從632開始堅持下來走到現(xiàn)在，沒有被業(yè)務(wù)部門太詬病，大家能夠協(xié)同下去的就是業(yè)務(wù)與IT的雙輪驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，所以是業(yè)務(wù)變革先行，精準和全員參與。我們內(nèi)部任何一個重大項目一定會有一個推動者Sponsor，這個人一定不是我，而是我們業(yè)務(wù)負責這個領(lǐng)域的作為推動。進去以后第一件事情一定不是找到一個平臺套用功能進行業(yè)務(wù)使用，而是先評估業(yè)務(wù)能做什么、要做什么轉(zhuǎn)變，再來看用什么解決方案。因為這些都是業(yè)務(wù)骨干，全職進來開展這個項目，不然容易出問題。金種子做完以后可以升官，變成公司領(lǐng)導，反而能夠進一步促進公司的轉(zhuǎn)型。

 

當然也有一些坑，這里跟大家探討一下。

 

系統(tǒng)最終呈現(xiàn)的是業(yè)務(wù)能力，做得再好的系統(tǒng)，天花板就是與之匹配的業(yè)務(wù)能力超不過去。我們開展數(shù)字化2.0以后也有起來成效，集團也很重視，有一年把整個集團的戰(zhàn)略變成全面數(shù)字化、全面智能化，內(nèi)部團隊也有點飄了，看哪個業(yè)務(wù)都不順眼，需要轉(zhuǎn)型一下，感覺都能夠起作用。我們也踩了一些坑，摔了一些跟頭，感覺不是這樣。我們是要擁抱技術(shù)，技術(shù)提供很多的可選方案，但要去再造業(yè)務(wù)流程、再造業(yè)務(wù)模式?jīng)]有那么容易，業(yè)務(wù)變革是關(guān)鍵，與之匹配的業(yè)務(wù)變革能夠達到的程度有著很多的限制條件。我們一定要變革到位以后，技術(shù)開發(fā)好的功能如果評估沒有到位也不能上線，因為一上線就是累贅。老大難的問題需要積極解決，但現(xiàn)在作為CIO面臨很多企業(yè)的各種環(huán)境，歷史和現(xiàn)實的條件。現(xiàn)在資訊這么發(fā)達，任何領(lǐng)域一定都是對標行業(yè)最好的，或者全球最好的，別人都能達到，或者有一個軟件就能達到。我們的壓力還是很大，有著巨大的落差?，F(xiàn)在我們需要堅持做，沒有達到那個條件就堅決不能上，而且要和業(yè)務(wù)領(lǐng)導溝通好，所有榮譽盡量給業(yè)務(wù)部門，整個數(shù)字化團隊的壓力也會小一點。

 

即便我們達到那種程度，業(yè)務(wù)運營體系也負責重要。因為我們發(fā)現(xiàn)很多項目上線以后，三個月跑得很好，過了一兩年就不是那么回事，慣性又回去了，所以業(yè)務(wù)運營體系非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在所有的項目如果上線以后沒有這個體系競爭，我不允許上線，一定要把這些建設(shè)好，而且要融入到業(yè)務(wù)運營和日常工作中，我們才能把這個系統(tǒng)或者這個項目上線發(fā)揮作用。我感覺去年開始，這一點對我們的幫助非常大，現(xiàn)在所有項目都要建立這種體系。

 

守住底線，包括數(shù)據(jù)可信、信息安全、合法合規(guī)、穩(wěn)定運營、容量容災，這些底線。如果是在一個公司里面，最后一道防線就是CIO，我們需要擔起這個責任，把這個底線守住，因為任何領(lǐng)導包括CEO都不會去思考這個事情。以前我們也不會，因為預算有限，真的出事就是整個集團的大事，所以現(xiàn)在也是非常關(guān)鍵，每年預算確定下來底線，誰也不能動，就是要發(fā)到位。

 

最后就是業(yè)務(wù)效果，核心就是財務(wù)回報。很多交流過的同行都感覺業(yè)務(wù)效果怎么體現(xiàn)，現(xiàn)在我的做法也不一定對，就是盡量讓財務(wù)參與，項目理想的時候，無論效率提升，減多少人，創(chuàng)造多少銷售機會，我們都會折算成財務(wù)指標，因為數(shù)據(jù)是最好說話的，可以放在那里。項目運行三到六個月回顧一次，半年到一年再回顧一次，回顧兩次就知道達到效果沒有。這些都是Sponsor跟我共擔，我反而覺得壓力小了，以前要算財務(wù)帳的話壓力會很大，很難算，現(xiàn)在算財務(wù)帳的時候壓力反而小了，因為很多事情都是數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)價值是我們的金礦，作為CIO一定要盡量促進這種價值的體現(xiàn)，因為這種價值對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)一定是額外的，只要拉出來，大家都一致認為是IT系統(tǒng)或者數(shù)字化平臺創(chuàng)造出來的額外作用，現(xiàn)在差不多有一半的時間都是在關(guān)注每個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)價值在哪里。

 

我們確立的目標就是建立數(shù)字美的2025，其實也有在線化、數(shù)據(jù)價值、數(shù)字化技術(shù)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的融合，現(xiàn)在我們還在努力爭取，壓力也很大，但我相信到2025年應(yīng)該可以在集團中展現(xiàn)出一些成果。