實驗被證明是成功的，公司正在使混合工作永久化?，F在，Blowers正著眼于永久混合工作對團隊工作的長期影響。
“培養(yǎng)好關系是如此的重要。我們期待著能夠親自參加創(chuàng)意會議、作戰(zhàn)室和頭腦風暴會議。我認為當你可以在白板上閱讀房間里的非語言提示時，他們的工作效率就會很高。但我們也在投資技術，讓虛擬參與者也可以成為這些會議的一部分。”Blowers說。這是一項正在進行的工作，他補充說。
隨著混合工作環(huán)境開始變得永久化，大多數首席信息官都面臨著類似的重大實驗。他們正在遠程評估哪些團隊結構取得了成功，并尋求復制它們，同時平衡傳統(tǒng)上需要親自完成的創(chuàng)新、協(xié)作、指導和文化轉移。
在IDC所調查的IT行業(yè)領袖中，有約30%的人表示，他們更喜歡“在線優(yōu)先”的合作政策，因為疫情期間所開始的這些做法可能會無限期持續(xù)下去。盡管許多員工表示，他們在遠程工作時的效率更高，但這并不總是意味著團隊合作時也會更好。
“我們出于需要擠出了大量創(chuàng)新，但通過創(chuàng)意碰撞而產生的一些偶然創(chuàng)新卻減少了。”麥肯錫公司的高級合伙人Aaron De Smet在10月份的IDG未來工作峰會上說。
“公司已經開始考慮混合型的員工隊伍了，但我認為他們還沒有弄清楚混合型的互動是什么樣子的。現在，人們所做的更多工作都已經成為了跨職能團隊的一部分。這也是協(xié)作努力的一部分……一個大房間和一塊白板可能會有幫助，但不是全部。”De Smet說。很少有組織能夠以完全的混合模式運營，因此IT團隊應該預計到未來會有更多的文化變化和不確定性，他補充說。
首席信息官們正在解決這個問題，但有五個主題正在混合團隊的新結構中出現。
沒有書面規(guī)則--但有制定指導方針的靈活性
大多數首席信息官表示，團隊合作的動力會因團隊成員的角色和個人工作風格而變化。有些角色是工程化的，而另一些則是以關系為中心的。首席信息官們把如何有效完成工作的決定權留給了每個團隊的領導。
Plante Moran的新工作政策使部門領導能夠靈活地與員工合作，圍繞員工的工作地點，并根據員工所從事的工作類型以及他們將在哪里獲得最高生產率來做出日常決策。
“我們沒有成文的規(guī)則，但員工需要‘管理他們的組合’，并在重要的時候抽出時間來呆在辦公室。”Blowers說。"了解重要時刻，并圍繞這些時刻來制定你的時間表。”
Owens Corning的首席信息官Steve Zerby希望可以避免要求他的200人的IT團隊每周必須在辦公室的時間百分比，或者他們必須在一周的哪幾天中出現。他會見了他的高級團隊經理，并詢問了每個人該如何最好地完成團隊工作。每個小組都反饋了非常相似的方法。
團隊一致認為，一對一的績效評估、晉升和薪資討論最好是在當面進行。
在不同地區(qū)召開的團隊成員會議對每個人來說都是遙遠的，即使一些與會者是在同一個辦公室中。“這是平等參與會議的正確方式。”Zerby說。
超過半天的會議都將當面舉行。“每個人都承認這可能會比在鏡頭前坐四個小時要好。”他說。但隨著情況的變化，這些規(guī)則也有例外，他補充說。
增強技術來改善競爭環(huán)境以及員工體驗
數字化轉型技術(其中許多在大流行之前就已經存在)有助于促進永久性的混合團隊合作，但視頻會議和通信工具仍然需要微調。
例如，在小組會議中，在會議室和其他地點開會的人數幾乎各占一半，參與者通常會把這種情況描述為一種尷尬。為了解決這一問題，Sage Therapeutics等公司正在研究有助于為現場和遠程與會者創(chuàng)造公平會議環(huán)境的技術。
這家生物技術公司正在測試一種視頻技術，這種技術可以讓每個在會議室參加會議的人在協(xié)作會議中擁有自己的畫面，這些畫面的顯示方式與遠程與會者相同。“對于偏遠地區(qū)的人們來說，這種體驗有了顯著的改善。”其首席技術和創(chuàng)新官Matt Lasmanis表示。“我們發(fā)現，如果你能讓它感覺像是一個完全遠程的會議，那么參與度實際上就會有所改善。”
考慮到遠程工作人員也討厭冗長的、連續(xù)的會議，技術供應商們正在開發(fā)能夠解放員工時間的方法。Slack正在推出一種視頻和音頻消息工具，使員工能夠向同事發(fā)送簡短的錄音，而不是安排冗長的會議，這是“異步”通信日益增長的另一個例子。
精簡小團隊的工作
一些首席信息官發(fā)現，在決策和傾聽方面，較小的群體往往會更好。
房地產投資公司Waterton Associates的高級技術副總裁Douglas Pearce說，在疫情大流行期間，擁有一個小型的IT團隊能夠使公司變得更加靈活。雖然許多工作組傾向于在視頻會議中包括盡可能多的利益相關者，但“我們試圖限制參加會議的人。”Pearce說。“你只需確保房間里有合適的人來做出決定。”
為了提高IT部門的生產力，Sage創(chuàng)建了一個轉型辦公室，這是將所有計劃結合在一起的“粘合劑”，Lasmanis說。“它可以看到我們所做的所有戰(zhàn)略項目。我們所有的項目管理、敏捷、Scrum大師都位于那個轉換辦公室的結構當中，它充當了一個協(xié)調工具，這樣我們就有了一個雷達屏幕，可以看到我們正在嘗試執(zhí)行的所有更改。”
補充辦公室的智囊團
那些讓員工選擇是否進入辦公室的公司發(fā)現，年輕的IT人員渴望面對面的團隊合作和指導。
在Owens Corning的員工可以選擇返回其辦公室的一年之后，Zerby發(fā)現，定期在辦公室工作的IT員工中，約有70%的工作經驗不足五年，因此缺乏導師和直接領導。
對于那些職業(yè)生涯早期的員工來說，“如何完成工作的奧秘還沒有被全部發(fā)現，所以他們喜歡有一個觸手可及的同事，或者一個會教書的經理。對于更資深的員工來說，對結果的管理規(guī)則是他們更容易接受的事情，因為他們知道工作是如何完成的。”他說。
解決方案包括讓管理團隊與新的、更高的要求保持一致。“現在，能夠進行指導、傾聽和教導比能夠進行管理更加重要。”他說。
如今，在一個IT團隊中，每有兩到三個早期職業(yè)人士，團隊經理就會更頻繁地出現在辦公室里，他說。
有意識的領導
這種有意的領導正在獲得IT領導者的吸引力。它需要定期與員工個人聯(lián)系，并在辦公室里呆更多的時間。
“我曾經是管理理念的忠實信徒，到處走走--停下來聊聊天，在走廊上笑一笑，看看有沒有人過來。”Plante Moran的Blowers說。“而現在，在混合環(huán)境中，你必須有意識去做。你不會有偶遇，所以你必須有意識地在視頻上快速簽到。當你在辦公室的時候，你必須讓自己更加空閑--不要參加太多的會議，敞開你的大門，擁有那種隨意的聯(lián)系時間。”
De Smet關于領導混合工作場所的建議是：“注意事物的技術和人性方面。雖然科技讓更多事情成為了可能，但同時人性化也比以往任何時候都更加重要了。我們需要重新建立聯(lián)系，挖掘他們所帶來的創(chuàng)造性的一面。”他說。“保持開放和好奇的心態(tài)，我們將學到一些新的規(guī)范。”
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