作為Casey’s公司的第一位首席信息官，巴特勒還深切地感受到他對團(tuán)隊(duì)和同事的重大責(zé)任，從而確保他正在制定的IT戰(zhàn)略和運(yùn)營模式會為企業(yè)帶來持久的價值。“Casey's公司一直處于長期穩(wěn)定地增長，兩年前，一位新任首席執(zhí)行官加入了公司，負(fù)責(zé)提升我們?yōu)榭腿颂峁┑姆?wù)。我的角色是讓我們的首席執(zhí)行官、董事會和高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到對技術(shù)進(jìn)行投資的重要性，”他說。
從IT基礎(chǔ)工作開始
認(rèn)識到企業(yè)擁有著很長的發(fā)展歷史，巴特勒并沒有試圖立即改變一切。“我并沒有從某一宏大計(jì)劃開始，”他說。“我首先要確保我們的日常IT運(yùn)營是可靠的，同時詢問我們試圖解決哪些重大問題。”與大多數(shù)零售企業(yè)一樣，這些難題都圍繞著數(shù)字化參與、客戶分析、供應(yīng)鏈優(yōu)化和提高門店工作效率。其目標(biāo)是讓團(tuán)隊(duì)成員有更多時間與客人在一起，并確保合適的產(chǎn)品放在合適的貨架上。
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，巴特勒將團(tuán)隊(duì)的注意力轉(zhuǎn)向使用數(shù)據(jù)來更好地了解供應(yīng)鏈、庫存和顧客體驗(yàn)。
就數(shù)據(jù)而言，“最難的一步是第一步，”巴特勒說。“過度考慮您的數(shù)據(jù)策略會抑制您采取行動的能力。”對于巴特勒和他的團(tuán)隊(duì)來說，關(guān)鍵的第一步是將全公司的主管召集到一起，然后問：數(shù)據(jù)對我們意味著什么?數(shù)據(jù)為什么如此重要?我們將如何處理這些數(shù)據(jù)?“在您明確了自己的數(shù)據(jù)理念后，您就可以找到一些容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，比如對您已有數(shù)據(jù)進(jìn)行更好地可視化，為您的業(yè)務(wù)提供價值，”他說。“我們首先使用數(shù)據(jù)來更好地管理一些業(yè)務(wù)的關(guān)鍵領(lǐng)域和匯報(bào)績效，然后轉(zhuǎn)向更高級的分析工作，并嘗試預(yù)測未來的業(yè)務(wù)情況。”
轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理模式
為了幫助Casey’s公司的IT團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)伙伴開始以不同的方式思考，巴特勒采用了一種產(chǎn)品管理模式。巴特勒劃分了大約15個產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)對應(yīng)于購買、搬運(yùn)、銷售和啟用企業(yè)職能等主要零售職能。例如，購買和搬運(yùn)職能范圍內(nèi)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)銷售、供應(yīng)鏈和燃料。在銷售職能范圍內(nèi)，其產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)支付、銷售點(diǎn)、后臺系統(tǒng)和廚房。數(shù)字產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)電子商務(wù)、客戶參與和顧客維系。
產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)更廣泛、更高級別的職能，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)特定的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。例如，門店產(chǎn)品經(jīng)理與整個團(tuán)隊(duì)內(nèi)的門店同事交流，以確定門店產(chǎn)品路線圖;子領(lǐng)域(如銷售點(diǎn)和支付)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)更窄的范圍，可以更深入。“產(chǎn)品經(jīng)理的工作是深入、詳細(xì)地了解這部分業(yè)務(wù)，以及了解不僅在Casey’s公司內(nèi)部發(fā)生的事情，而且在更大范圍的行業(yè)中發(fā)生的事情，”巴特勒說。“他們與我們的職能業(yè)務(wù)伙伴合作開發(fā)業(yè)務(wù)案例，并構(gòu)建龐大的工作主體。然后，產(chǎn)品經(jīng)理將這項(xiàng)工作交給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，而該產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會將該工作分解為具有優(yōu)先級和順序的各個組成部分。
在該產(chǎn)品模式中有一些新角色和類似的角色。關(guān)鍵的區(qū)別在于，這些角色被整合到一個敏捷團(tuán)隊(duì)中，共同構(gòu)建產(chǎn)品，而不是將產(chǎn)品在團(tuán)隊(duì)之間來回傳遞。
結(jié)果優(yōu)先于組織結(jié)構(gòu)
由于產(chǎn)品模式仍處于初始階段，產(chǎn)品主管會參與IT團(tuán)隊(duì)的工作。“由于產(chǎn)品管理是一項(xiàng)新能力，我們正在IT部門中培養(yǎng)這一能力，這樣我們可以在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中模仿那些想要的行為，”巴特勒說。“但隨著我們的規(guī)模擴(kuò)大，該模式已融入到我們的運(yùn)營工作中，我可以看到該角色參與IT工作以外的領(lǐng)域，出現(xiàn)在我們的職能部門中。”
但巴特勒并不太在意上下級關(guān)系。“我非常喜歡模糊的統(tǒng)屬關(guān)系，因?yàn)槿绻覀冞^于糾結(jié)上下級的問題，則我們就會忽視我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，”他說。“我專注于讓合適的人從事合適的崗位，并確保他們建立合適的關(guān)系，并推動產(chǎn)生正確的結(jié)果。”
無論產(chǎn)品主管向誰匯報(bào)工作，巴特勒都會在所有主管身上尋找相同的能力：批判性思維。“批判性思維是一種力量倍增器;它會推動創(chuàng)新和工作速度，并通過讓我們在工作交付方面變得更可預(yù)測，從而有助于更快地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。我還會尋找那些能夠溝通、協(xié)作，而且最好具有一些IT領(lǐng)域以外工作經(jīng)驗(yàn)的人。產(chǎn)品經(jīng)理的角色不必具有很深的技術(shù)能力。”
巴特勒對有意采用更具協(xié)作性的運(yùn)營模式的首席信息官們有何建議?“為未來設(shè)定一個愿景，并讓他人與您一起參與到這一進(jìn)程中。對好的與壞的事情要保持100%的透明度，”他說。“每次我加入一個新公司時，我都會向我的同事和他們的直接下屬詢問他們所面臨的難題，然后我會傾聽。當(dāng)我和我的團(tuán)隊(duì)有了清晰的理解后，我就可以針對為他們提供支持所需的戰(zhàn)略、路線圖和團(tuán)隊(duì)提??出我的想法。”
巴特勒還會花時間確保他的同事們能夠真正理解產(chǎn)品管理方法，然后才會讓他們參與其中。“我會邀請他們參與產(chǎn)品模式討論，”他說。“我會讓他們了解為什么、怎么做和做什么?為什么產(chǎn)品管理和敏捷方式是正確的方法?這會以何種方式對您產(chǎn)生影響?會有什么影響?我相信，在人們問問題之前，要先了解為什么。我提前做了這件事，這樣人們就可以把思想集中在這一工作上。我想在IT部門以外宣傳一下我們正在努力做的事情。首席信息官所面臨的最艱難的處境就是孤島。”
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