為了與初創(chuàng)公司所擁有的速度和敏捷性競爭，組織需要高效、有紀(jì)律的財務(wù)管理實(shí)踐，詳細(xì)說明他們的資金是如何被使用的，以及每項(xiàng)投資將如何與特定的業(yè)務(wù)成果相聯(lián)系。這就要求決策框架和管理系統(tǒng)使用可靠、及時的信息，使領(lǐng)導(dǎo)人能夠迅速的評估局勢并確定行動方針。通常，行動最快的組織要么是那些財務(wù)管理實(shí)踐最精簡的組織，要么是那些最粗心的組織。發(fā)展良好的財務(wù)實(shí)踐可以為領(lǐng)導(dǎo)者提供關(guān)鍵信息，讓他們在不確定的時期也能夠充滿信心地采取行動。
IT財務(wù)管理是一個旅程。首席信息官可以通過管理成本、提高成本透明度和與業(yè)務(wù)部門的合作來傳達(dá)轉(zhuǎn)型計劃的真正價值，從而在整個過程中走向成熟。
為基于服務(wù)的成本模型建立框架
許多組織仍然在根據(jù)傳統(tǒng)的總賬類別(如硬件、軟件、人工等)來管理他們的預(yù)算。這種方法的困難之處在于，它提供了一種對它不是特別有幫助的財務(wù)觀點(diǎn)。業(yè)務(wù)職能部門可以通過提供的賬戶或服務(wù)來跟蹤收入。為了提高成本透明度和促進(jìn)問責(zé)制，IT領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該這樣做，根據(jù)所提供的服務(wù)(無論是終端用戶、業(yè)務(wù)還是技術(shù)服務(wù))來跟蹤和管理成本。
技術(shù)業(yè)務(wù)管理(TBM)是我們與客戶打交道時所遇到的最常見的基于服務(wù)的成本模型之一。TBM框架允許組織跟蹤成本和計劃將如何與不同的成本池、IT塔(如計算、網(wǎng)絡(luò)等)、服務(wù)和業(yè)務(wù)部門相協(xié)調(diào)。這有助于通過向組織提供的服務(wù)來建立基線和持續(xù)成本，同時向企業(yè)所有者提供信息技術(shù)服務(wù)的真實(shí)成本，推動IT團(tuán)隊(duì)之間的成本問責(zé)。
在Metis Strategy的幫助下，一個國際金融服務(wù)組織實(shí)施了一個類似的框架，以更清楚地了解它近5億美元的預(yù)算是如何與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致并為公司創(chuàng)造價值的。我們首先分析了在關(guān)鍵IT服務(wù)(如應(yīng)用程序支持、IT服務(wù)臺、網(wǎng)絡(luò)和電信)和其他業(yè)務(wù)功能上的人工和管理服務(wù)支出。通過這種細(xì)分，客戶端將能夠根據(jù)位置、工作類型以及員工支持的應(yīng)用程序或服務(wù)來確定每個員工的成本。這種增加的透明度最終使組織能夠節(jié)省或重新分配1500萬美元的費(fèi)用。
通過showback或chargeback模型來增加透明度
雖然基于服務(wù)的模型提供了更大的成本透明度，但它們也帶來了自己的挑戰(zhàn)。一種常見的方法是將共享的基礎(chǔ)設(shè)施成本追溯到使用它們的業(yè)務(wù)部門。通常情況下，像筆記本電腦或存儲預(yù)算之類的東西都將被列為與特定業(yè)務(wù)部門無關(guān)的運(yùn)行項(xiàng)目。這通常會導(dǎo)致大量的“運(yùn)行項(xiàng)”，而IT之外的人對此則并不能完全理解。由于無法看到這些成本是如何直接支撐業(yè)務(wù)部門的，首席信息官們往往面臨著任意削減預(yù)算的壓力。
為了更清楚地說明成本是如何分配的，可以在整個金融投資組合中采用一種統(tǒng)一的分配模型?；诔墒於龋M織通常使用以下兩種分配模型:
•基于百分比的分配:將分擔(dān)的成本平均分配給所有的利益相關(guān)者，或根據(jù)組織的規(guī)模分配。這可能是有爭議的，但通常會是一個好的開始。
•基于使用的分配:充分定義每個服務(wù)產(chǎn)品，實(shí)施服務(wù)以跟蹤利益相關(guān)者群體的使用情況，并根據(jù)使用情況將成本分配給每個群體。隨著AWS等服務(wù)的出現(xiàn)，這會是一種常見的模型，在這種模型中，你可以“按使用量付費(fèi)”，但組織有時也會很難使用遺留應(yīng)用程序來分割內(nèi)部用戶組。
在定義了一個分配模型之后，IT組織就應(yīng)該通過讓他們知道其決策對成本的影響來影響業(yè)務(wù)需求和IT服務(wù)的責(zé)任了。我們建議從一個“showback”模型開始，該模型可以通過儀表板或報告來說明成本分配。這將為IT部門提供所需的數(shù)據(jù)，以形成對額外請求的需求，并與同事進(jìn)行更有成效的對話:“這項(xiàng)投資的回報是多少?我們可以展示成本，但你能說明價值嗎?”
在許多情況下，showback方法可以為業(yè)務(wù)決策如何影響IT預(yù)算創(chuàng)建一種共享所有權(quán)的感覺。比如，如果我多雇10個人，IT成本就會增加100*10美元。在其他情況下，如果單個利益相關(guān)者正在消費(fèi)大量的服務(wù)，或者有正當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)需要控制支出，那么選擇“chargeback”模式可能會更合適。例如，如果一個業(yè)務(wù)部門正在推動一個大型的銷售活動，他們可能需要在有限的時間內(nèi)爆發(fā)式地增加網(wǎng)站的容量。這種投資有明顯的回報，但它在決定投資方式是否正確方面幾乎毫無意義。業(yè)務(wù)部門應(yīng)該直接為其消費(fèi)付費(fèi)，并有權(quán)控制自己的命運(yùn)。
把話題從成本轉(zhuǎn)移到價值上來
一旦一個定義良好的財務(wù)管理框架被建立起來，它就可以開始將與業(yè)務(wù)伙伴的對話從IT成本轉(zhuǎn)移到IT驅(qū)動的價值上來了。showback或chargeback模型不僅可以提供所花總金額的透明度，還可以幫助說明不同計劃的好處和權(quán)衡。
Metis Strategy與一家制造公司合作，最終讓這家公司走上了這條征程。其IT組織負(fù)責(zé)在工廠中運(yùn)行和維護(hù)制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)。隨著時間的推移，這些系統(tǒng)變得支離破碎，維護(hù)成本也越來越高。然而，升級它們將是一個耗資數(shù)百萬美元、耗時兩到三年的項(xiàng)目。首席信息官試圖提出升級的理由，但他的提議一直被置若罔聞，直到他能夠清楚地說明升級可以給業(yè)務(wù)帶來的直接和間接的好處。通過實(shí)現(xiàn)showback模型，他的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個健壯的業(yè)務(wù)案例，該案例強(qiáng)調(diào)了通過減少數(shù)據(jù)存儲、維護(hù)和人工支持成本可以節(jié)省的未來成本的潛力。這些財務(wù)信息還使首席信息官能夠展示升級將如何創(chuàng)造更和諧的制造環(huán)境和更好的數(shù)據(jù)訪問。
與你的項(xiàng)目組合管理流程相集成
財務(wù)管理不可能獨(dú)立于項(xiàng)目和項(xiàng)目組合管理流程(PPM)而發(fā)生。組織需要使他們的投資組合與公司的戰(zhàn)略相一致，管理需求，并確定投資的優(yōu)先級。如果能夠用正確的財務(wù)數(shù)據(jù)補(bǔ)充這些關(guān)鍵活動，就可以更容易地做到這一點(diǎn)了。改進(jìn)的財務(wù)管理實(shí)踐可以幫助組織理解和量化成本，并通過展示公司的價值在談判桌上獲得一席之地，而不是根據(jù)任意的軟收益來確定項(xiàng)目組合的優(yōu)先級。
流程第一，技術(shù)第二
市場上有許多財務(wù)管理解決方案，但是如果它們正在編纂和擴(kuò)展一個破碎的流程，那么它們也就沒什么用了。在采用解決方案來啟動你的財務(wù)管理實(shí)踐之前，可以從你試圖解決的問題開始，并定義將有助于改進(jìn)決策制定的財務(wù)指標(biāo)，這是很重要的。確保你的公司能夠提供可信的數(shù)據(jù)也非常重要。如果不首先解決數(shù)據(jù)收集、操作、發(fā)布和使用的過程，組織就可能會遇到數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，這最終會導(dǎo)致缺乏信任、品牌挑戰(zhàn)和不太成功的實(shí)施。
充滿活力的公司需要消息靈通的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠迅速決定如何應(yīng)對競爭威脅，在哪里投資更多的錢，或者在哪里進(jìn)行權(quán)衡。由于IT預(yù)算通常位于公司的前五大成本中心，明確定義的IT財務(wù)管理框架將可以提供更大的成本透明度，并幫助影響這些決策。而提高財務(wù)管理紀(jì)律將通過簡化投資決策和更清晰地量化其價值來加強(qiáng)整個業(yè)務(wù)的關(guān)系。
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