最初，首席信息官只是保證快速交付的IT職能部門的負責人。接下來，首席信息官作為一個能夠實現(xiàn)業(yè)務合作伙伴融合的角色。隨后，發(fā)展成為一個具有商業(yè)遠見的推動企業(yè)戰(zhàn)略的角色。如今，首席信息官的主要職責是圍繞業(yè)務轉型以及構建數(shù)據(jù)驅動的文化。
首席信息官是業(yè)務變革的推動者。支持業(yè)務運營的所有IT功能必須平穩(wěn)運行，否則就無法實現(xiàn)巨大的變革。
如果需要進行很大的更改，需要更多的信息。以下是首席信息官獲取信息的方法。
上世紀80年代中期， IT主管的角色取得了長足的進步，該職位的重點是IT基礎設施和將技術部署到業(yè)務中。然后在20世紀90年代末進行了國際推廣，并對擴張戰(zhàn)略的全球商業(yè)知識進行了測試，開始分散并引入業(yè)務流程標準化。這項技術與商業(yè)模式是一致的。
到本世紀初，首席信息官已經成為技術整合者。很多組織進行了全球系統(tǒng)集成，因此在整個組織中將技術與業(yè)務解決方案進行橫向集成至關重要。進入2010年，很多組織轉向設計業(yè)務架構。關系編排和解決方案集成主導了大多數(shù)會議討論，其重點是獲取技術以提供按需業(yè)務服務。隨著即將推開20世紀20年代的大門，首席信息官的職責需要承擔這些責任。因此，首席信息官將成為組織價值的領導者和變革的領導者。
首席信息官在進行很多更改之前，需要了解信息，并了解、分析和預測未來情況，以及總結以往的經驗。那么如何獲得這些見解來改變組織分析的過程?
一種簡單而強大的方法來獲取可行的情報是組織分析儀表板。為什么?它可以提供自助服務，以獲取有關組織健康狀況的實時信息。
將數(shù)據(jù)與該數(shù)據(jù)的可視化分離。這可能來自同一個系統(tǒng)，也可能不是。更重要的是，作為信息呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)是干凈的、可操作的。根據(jù)專家的經驗，數(shù)據(jù)的輸入和可視化通常需要不同的系統(tǒng)。
以下是可操作的首席信息官儀表板的六個基本組件：
1.業(yè)務能力
業(yè)務能力闡明了企業(yè)計劃如何集成和標準化以啟用業(yè)務模型。
通過使所有項目、計劃和工作與業(yè)務能力保持一致，就可以清楚地知道業(yè)務能力如何進一步實現(xiàn)企業(yè)目標，尤其是業(yè)務戰(zhàn)略。
共有三種通用視圖可幫助說明業(yè)務能力：
首先，Gartner公司提供的運行、增長和轉換模型可以快速幫助首席信息確定其是否正在維護核心系統(tǒng)。例如，僅保持運行或真正改變企業(yè)的業(yè)務模式。該模式可用于構建技術債務隨時間增加和創(chuàng)新支出減少的經典圖像。從其圖像可以看出每年按類別列出的支出金額。
其次，麻省理工學院的信息系統(tǒng)研究中心(CISR)研究了四個不同的投資類別：戰(zhàn)略、信息、交易、基礎設施。這以三角形的視覺形式描繪。戰(zhàn)略重點在于創(chuàng)新、重大變革、便利、高附加值以及與客戶的深入互動。信息技術專注于增強控制力、更多的信息、更好的集成、更高的質量，以及總體上更快的周期時間。事務性就是簡單地花銷和增加吞吐量?；A設施成本涵蓋了業(yè)務集成、業(yè)務靈活性、降低IT業(yè)務部門的邊際成本和業(yè)務成本，并實現(xiàn)IT標準化。
第三，具有業(yè)務能力和支持技術能力的類別。業(yè)務能力突出了實現(xiàn)企業(yè)使命和推進舉措的主要功能，例如在醫(yī)療保健領域，這可能是索賠處理或收入周期。技術能力可實現(xiàn)那些業(yè)務能力，即分析或云計算。
這三個視圖為首席信息官提供了關于組織計劃及其與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系的可操作性信息。
這個儀表板的組件可以回答的問題：
(1)技術債務是否會影響創(chuàng)新能力?
(2)企業(yè)在基礎計劃和轉型計劃之間是否有適當?shù)钠胶?
(3)今年將提升哪些頂級業(yè)務能力?
2.平衡計分卡
這是人們都聽說過的概念，但沒人見過。
無論如何，平衡計分卡的概念是合理的。其理念是平衡計分卡將業(yè)務戰(zhàn)略與關鍵要素聯(lián)系起來，如使命(組織的目標)、愿景(組織的愿望)、核心價值觀(組織的信念)、戰(zhàn)略重點(組織的目標)、目標(組織的活動)、衡量指標(組織的關鍵績效指標或戰(zhàn)略績效)、目標(期望的績效)和計劃(組織的項目)。
戰(zhàn)略目標、高級戰(zhàn)略、措施和戰(zhàn)略計劃之間的這種聯(lián)系提供了有關如何有效執(zhí)行組織使命的見解。
計分卡中涉及投資組合交付的關鍵領域可能包括以下方面：
•預測與預算差異;
•安排活動項目與承諾項目的信心;
•每個活動項目的數(shù)據(jù)驗證問題;
•進行中項目的工作說明;
•每個項目經理或業(yè)務關系經理(BRM)的平均項目規(guī)模;
•每個項目的平均支出(當年);
這些要素共同為首席信息官提供了信息，以更好地指導組織。
該視圖可以回答的問題：
(1)預測支出的能力有多準確?
(2)是否將項目匯總到計劃中以實現(xiàn)最大成本和管理效率?
(3)對履行業(yè)務承諾(交付風險)的信心如何?
3.執(zhí)行投資組合摘要
投資組合摘要是其管理的核心，即組織如何管理戰(zhàn)略投資。
通常，項目組合管理包含三個組件：應用程序項目組合、基礎設施項目組合、項目組合。為簡化起見，組織將其打包到儀表板中的單個統(tǒng)一視圖中。這個視圖中可以包含無數(shù)的信息,以下是一些最重要的元素：
•項目–活躍的工作流
•項目經理–誰在領導什么?
•項目運行狀況–成本、進度、范圍、效益和質量
•價值–組織是否可以量化地改善結果?
通常，儀表板的組件包括一個更詳細的視圖，其中包含特定項目信息，包括業(yè)務案例、發(fā)起人、狀態(tài)，預算、每周狀態(tài)評論等。
這個視圖可以回答的問題：
(1)組織是否明智地支出?
(2)項目是否順利進行，還是存在瓶頸?
(3)組織是否有目標在今年提出倡議?
儀表板組件通常是組織領導者和團隊成員最常引用的視圖。
4.資源管理和能力計劃
資源管理的目的是改善計劃的按時執(zhí)行、查看資源可用性和分析利用率。
資源的能力規(guī)劃不僅涉及準確預測真實的資源需求，還要考慮未來的資源需求。這是其中的一部分，但是人們關注IT的信譽：說出所要做的事，然后說出自己的話。這是期望管理。組織致力于開發(fā)資源管理和功能程序，可以將其可視化為洞察力和行動的儀表板，這是首席信息官可以進行的更重要的業(yè)務轉型之一。
資源管管理有很多內容，在此重點介紹一些有用的領域：
•分配和階段;
•分配和狀態(tài);
•命名資源利用率;
•按項目分配;
•按資源角色分配;
•資源團隊的分配;
•由業(yè)務關系經理(BRM)查看;
•由職能經理查看;
•由項目經理查看;
•按承諾的工作、年份、項目名稱、資源、成本或利用率來確定規(guī)模。
這些信息可以幫助組織領導者做出明智的決策。它還有助于轉變?yōu)閿?shù)據(jù)驅動的思維方式，并確保信息準確無誤并以硬數(shù)據(jù)為基礎。
該視圖可以回答的問題：
(1)組織有增加員工人數(shù)的理由嗎?
(2)組織角色是否持續(xù)過度分配?
(3)哪些職能經理需要協(xié)助他們管理業(yè)務需求?
首席信息官發(fā)現(xiàn)資源視圖是功能最強大的視圖之一。這種觀點有助于組織確定鏈中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。
5.財務管理
財務管理是管理投資組合的組成部分。財務計劃通常以一個季度為周期，這對組織來說是最重要的。項目經理正在努力調整項目預測。職能經理正在平衡需求與容量，組織領導層正在預期交付障礙。
財務指標是一個滯后的指標，但是對于首席信息官來說，它們仍然提供了更多的見解。如果財務支出低于預期，則可以很好地表明組織在影響交付能力方面具有影響力。這些影響可能是政治、環(huán)境、社會、技術、經濟或法律影響。
介紹財務狀況時，少即是多。但是，組織確實需要深入挖掘的能力。6 Sigma標準中的5個將會出現(xiàn)：為什么不一致?為什么那個項目是造成組織差異的主要原因?為什么某個供應商沒有反應?為什么不收貨就付款?為什么組織的合同沒有將可交付成果和付款聯(lián)系起來?
以下是可視化需要關注的關鍵領域：
•預算;
•預測;
•實際和應計項目;
•方差和絕對方差;
•按項目差異;
•項目經理的差異;
•職能經理的差異;
•供應商支出;
•供應商的項目受到影響;
•項目受到影響的供應商;
•合同按狀態(tài);
•供應商合同;
•職能經理簽定的合同;
•供應商按業(yè)務部門劃分的合同。
在管理業(yè)務期望方面，準確的財務狀況可能會改變游戲規(guī)則。財務準確性是一門學科和一種思維方式，需要在內部進行培養(yǎng)和獎勵。
該視圖可以回答的問題：
(1)哪些項目的財務風險更大?
(2)組織有即將到期的合同嗎?
(3)組織的資本支出與運營支出之比與組織最初的估計相比有變化嗎?
需要可靠的財務管理來擴展或發(fā)展任何業(yè)務。例如，5,000萬美元的5%差異為250萬美元。而50億美元的5%差異是2.5億美元。失去機會的代價可能是組織的業(yè)務合作伙伴尋找的創(chuàng)新游戲規(guī)則改變者。組織需要安排人員，建立流程并投資技術，以提高財務準確性。
6. 按區(qū)域劃分的投資(總擁有成本)
按區(qū)域進行的投資可以使那些覺得在融資方面沒有受到公平對待的商業(yè)伙伴得到平衡。但實際分配支出與他們的實際情況無關。這些業(yè)務合作伙伴往往是最堅定的商業(yè)價值捍衛(wèi)者。作為首席信息官，需要與他們達成一致。
按區(qū)域劃分的投資視圖跟蹤其業(yè)務部門的財務業(yè)績。項目成本會計跟蹤資源(員工、非員工擴充資源和供應商)、軟件、硬件、項目、許可證、基礎設施、供應商、運行、產品開發(fā)、設備、專業(yè)服務等的財務績效。組織在財務上消耗的所有東西都按區(qū)域視圖在投資中跟蹤。
在理想情況下，這是每個業(yè)務單元的項目成本核算，匯總到其職能主管或執(zhí)行主管。并非所有組織都準備好進行項目成本核算。在這種情況下，“顯示”方法是有用的，是朝著采用項目成本會計正確方向邁出的一步。這種方法按區(qū)域顯示業(yè)務伙伴的投資。按區(qū)域進行投資聽起來更像是在投資創(chuàng)新，而總擁有成本聽起來像是在償還債務。
這個視圖可以回答以下問題：
(1)IT為組織提供多少價值?
(2)IT對業(yè)務合作伙伴的財務承諾是什么?
(3)根據(jù)組織的策略，在每個類別上的支出是否合理?
這種方法應該說明端到端的成本。這包括從開始(計劃、建造、運行)到破壞(削弱技術)的成本。這一完整的多年期視圖有助于業(yè)務合作伙伴了解其決策如何對未來幾年的承諾性支出產生直接影響。
組織的角色安全嗎?是否感到自己得到了組織和業(yè)務伙伴的支持來推動其議程并實現(xiàn)戰(zhàn)略使命?這可能會，也可能不會。建立首席信息官儀表板可以使其IT部門的期望高度透明。首席信息官儀表板提供有洞察力和可操作性的住處，這對于證明首席信息官發(fā)揮的作用至關重要。
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