如果有什么事情是確定無(wú)誤的，那就是并購(gòu)會(huì)帶來變革——而且往往不是朝好的方向變化。盡管員工的出發(fā)點(diǎn)是好的，但當(dāng)公司要通過收購(gòu)來發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)受到影響。領(lǐng)導(dǎo)層希望將組織合二為一，這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)四分五裂，導(dǎo)致員工的權(quán)利遭到剝奪，更糟糕的是，導(dǎo)致大量人才流失。
取兩隊(duì)之長(zhǎng)并將其合并為統(tǒng)一且從兩個(gè)IT團(tuán)隊(duì)中獲取最佳效果并將其合并為一個(gè)統(tǒng)一的整體(很多人稱之為一體化IT)，這樣的動(dòng)力是值得稱道的，也是一個(gè)明智的策略。但是，當(dāng)你將新來的人員，實(shí)踐和文化整合到一起時(shí)往往會(huì)產(chǎn)生混亂不堪的后果。你怎么知道，每次收購(gòu)發(fā)生時(shí)，你是否能不遺余力地縮短每次收購(gòu)所陷入的混亂時(shí)期?
我最近與一位從事酒店業(yè)的首席信息官進(jìn)行了交談，他與一位主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、員工和承包商進(jìn)行了交談。他對(duì)重新調(diào)整文化感到十分擔(dān)憂。他知道，他所收購(gòu)的團(tuán)隊(duì)擁有更好的文化，他不希望看到這種文化在合并中支離破碎。他希望打造一體化IT并盡早讓每個(gè)人進(jìn)入狀態(tài)。為了應(yīng)對(duì)這種構(gòu)想，他首先召開了全體會(huì)議，但他把實(shí)施方法搞混淆了，因此大伙兒比以前還要困惑。
當(dāng)你以隨意將兩種商業(yè)模式，文化和人才儲(chǔ)備整合到一起時(shí)，你如何激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)，使他們努力對(duì)這一切進(jìn)行協(xié)調(diào)?而且是在選擇不多的情況下?關(guān)鍵就在于明確你的意圖，并且可以明顯地減少對(duì)未來的臆測(cè)。
使文化形成條文——并對(duì)其進(jìn)行衡量
定義你將從每個(gè)團(tuán)隊(duì)中帶來的各種要素，并清楚地說明如何將要素串聯(lián)成一個(gè)新的訂單。請(qǐng)記住，文化只是“我們?cè)谶@里做事的方式”，所以要明確你想要做的事情。例如，在未來，構(gòu)思、計(jì)劃、優(yōu)先事項(xiàng)、決策、獎(jiǎng)勵(lì)、會(huì)議，解決問題的辦法如何開展下去?只要確定誰(shuí)已經(jīng)“在文化上”，什么必須停下來，什么必須要引進(jìn)來，以及什么必須繼續(xù)進(jìn)行下去，你就可以創(chuàng)建一個(gè)可衡量的框架，這個(gè)框架不僅為一體化IT奠定了基礎(chǔ)，而且?guī)砹四苁剐吕蠄F(tuán)隊(duì)成員凝聚起來的感召力。
把最基本的東西搞清楚——并對(duì)其進(jìn)行衡量
這也許是顯而易見的，但你始終得定義策略，分配職責(zé)并創(chuàng)建通俗易懂的可衡量目標(biāo)。但是，正如你們?cè)S多人從痛苦的經(jīng)歷中學(xué)到的那樣，這部分內(nèi)容往往會(huì)在團(tuán)隊(duì)的混合中丟失。首先引入“大局(即每個(gè)小策略正在努力攻克的最終目標(biāo))”并開辟一條理解愿景、期望和目標(biāo)的道路。這將有助于解釋為什么一體化IT很重要，有助于解釋團(tuán)隊(duì)如何從中受益。
同時(shí)，制定使職責(zé)明確的路線圖，以便團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能高效地做出解釋并發(fā)揮作用。然后設(shè)定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)共同創(chuàng)造新事物這一時(shí)而復(fù)雜時(shí)而令人沮喪的過程時(shí)，他們就可以通過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量自身的表現(xiàn)。如果你想知道自己在這件事情上是否付出了足夠的努力，你不妨讓任何一名一線員工來解釋他們自己在大局中所發(fā)揮的作用，以及他們將如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。他們會(huì)用平直的話告訴你，你表現(xiàn)得如何。IT意味著什么以及他們?cè)趺粗雷约阂呀?jīng)達(dá)到目的，對(duì)此不要模棱兩可。
承認(rèn)現(xiàn)實(shí)——并且明確以此作為工作重點(diǎn)
維護(hù)遺留系統(tǒng)，不要讓一切停下來。團(tuán)隊(duì)必須在打造一體化IT的同時(shí)處理自己已經(jīng)在做的一切事情。麻煩就在于，這會(huì)導(dǎo)致各種工作重點(diǎn)彼此沖突。而且每一天都會(huì)發(fā)生這樣的事情。我是否修復(fù)了遺留系統(tǒng)中的錯(cuò)誤，或者，我是否出席了新系統(tǒng)的計(jì)劃會(huì)議?受打擊最嚴(yán)重的是最優(yōu)秀，最聰明的(新老)團(tuán)隊(duì)成員。他們處處受到青睞。請(qǐng)花一個(gè)小時(shí)來解構(gòu)這些人正在做的工作，并標(biāo)記遺留工作和未來規(guī)劃。然后大致羅列出這些任務(wù)并為工作重點(diǎn)提供指導(dǎo)意見。
你順帶要看看他們正在做什么工作，這些工作是否能停下來，或至少能分派出去。同時(shí)在收購(gòu)方和被收購(gòu)方的列表中尋找一系列模式。雙方的專家是否相互了解?他們是否已經(jīng)解決了由誰(shuí)來領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)工作的問題?還可以做什么事情來確保他們不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間或搞錯(cuò)事情的輕重緩急?你可以直接向他們提這些問題，看看自己是否步入正軌。
將兩個(gè)虛擬且互不認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)結(jié)合起來并希望他們能夠無(wú)縫地創(chuàng)造出一些新穎且奇妙的東西(一些比以前更好的東西)，這是一個(gè)妙不可言的概念，這個(gè)概念充斥著良好的意圖，甚至是偉大的意圖。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，你必須確保每個(gè)人都清楚無(wú)誤地了解這個(gè)愿景和預(yù)期結(jié)果，并了解自己必須做些什么事情才能使團(tuán)隊(duì)達(dá)到目的。光在開始時(shí)提供指導(dǎo)和工具還是不夠的。只要與一線人員聯(lián)系以確保消息傳達(dá)了出去，你就可以使所有人免受大量煩惱。只要這樣做，你將為打造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的一體化IT奠定基礎(chǔ)——這是一個(gè)可以隨著周圍組織的發(fā)展而發(fā)展并能為你的團(tuán)隊(duì)提供支持的系統(tǒng)和文化。
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