與你的工作有關的一切都發(fā)生了變化。所以你的指標也該發(fā)生變化了。
電信網(wǎng)絡公司Ciena的首席信息官Craig Williams十分清楚,2019年,公司的領導者將對他的IT團隊做出怎樣的評估。他們將研究各種指標,包括人才管理(填補空缺職位所需的天數(shù)、完成中層管理人員儲備項目的員工的數(shù)量)、利潤分成(每個IT員工的收入)和變革管理(新社交媒體、數(shù)據(jù)和協(xié)作工具的采用率)。
這與過去的情況大為不同。他說:“過去,IT主要依靠正常運行時間和滿足服務水平協(xié)議等指標來衡量”。IT的目標是達到99.999%的可用性,并為要解決的工單數(shù)確立目標。如今,IT仍然會跟蹤這些指標,“但我們這么做是為了自己,而不一定是為了(內(nèi)部)客戶”,Williams這樣說道。“客戶信任我們的專業(yè)知識,因此他們的需求已轉(zhuǎn)向價值、業(yè)務支持和利潤貢獻方面的利益。”
統(tǒng)一通信公司Fuze于2017年對900名IT領導者進行的調(diào)查顯示,超過四分之三的人表示,他們認為IT可以使業(yè)務獲得成功,而IT的創(chuàng)新能力對業(yè)務至關重要。然而,大多數(shù)人認為,企業(yè)領導者太過專注于削減成本,49%的人認為其IT部門的成功并未以正確的方式得到衡量。Fuze的首席信息官Chris Conry說:“我們的調(diào)查顯示,IT團隊一點也不介意人們通過創(chuàng)新和處理變革管理的能力來對他們作出評判。”
顯然,IT領導者渴望成為企業(yè)領導者的合作伙伴并準備帶領組織邁向數(shù)字化的未來。那么,這些指標可能不再與高層管理人員的目標相關,為什么還有那么多人仍然用過時的指標來衡量自己的成功?數(shù)字化體驗監(jiān)控公司Catchpoint的總監(jiān)Dawn Parzych稱,如果關鍵績效指標(KPI)無法與業(yè)務目標或成果掛鉤,那么它可能會使IT孤芳自賞,但卻無法實現(xiàn)真正的價值。
有哪些具體的關鍵績效指標是IT領導者不該繼續(xù)使用或至少不該繼續(xù)向業(yè)務聯(lián)系人提起的?下面來看一些例子,以及一些建議,這些建議指出人們應該看哪些指標。
正常運行時間
伊利諾斯州內(nèi)珀維爾市的醫(yī)療IT咨詢公司Impact Advisors的副總裁Adam Tallinger說:“接近100%的正常運行時間不再是成功的標志,這本來就是人們期望的。“每當水從水龍頭流出時,你不一定會為你的水管工喝彩。如果打開水龍頭卻不出水,你肯定會打電話找人修。”
與許多關鍵績效指標一樣,如果人們單獨察看正常運行時間,那么它可能會產(chǎn)生誤導。例如,有些系統(tǒng)包含虛擬化軟件層。網(wǎng)絡可能正常運行,但如果該虛擬化層不起作用,則用戶仍然無法使用所需的應用程序。他說:“如果你把這個稱為正常運行時間,那就是騙人。”
Parzych說,正常運行時間非常有用,但只有當它與業(yè)務成果直接相關時才有用。“可用性非常重要,但人們關心的是它如何影響服務水平協(xié)議(SLA)。如果我們與客戶簽訂協(xié)議,協(xié)議要求我們的網(wǎng)站的正常運行時間將保持在99.99%,那么企業(yè)領導者將在服務水平協(xié)議的背景下關注可用性。她補充說,即使沒有服務水平協(xié)議,網(wǎng)站停止運作的時間也會對客戶滿意度產(chǎn)生重大影響,比如說,如果一個網(wǎng)站在“剁手星期一(譯注:Cyber Monday,網(wǎng)購的日子)”罷工,那影響就特別大。
O'Reilly Media的首席數(shù)據(jù)科學家Ben Lorica表示,即使你沒有與企業(yè)聯(lián)系人共享信息,正常運行時間也是IT應該收集的基本指標之一,其目的是確保其主要義務得到了履行。他說:“你必須維持運營并使所有這些服務正常運作。你可以查看清單,拋棄一些無用的關鍵績效指標,但是你應該跟蹤一些指標的標準,以確保一切正常。”
平均修復時間(MTTR)
平均修復時間可能是一個令人迷惑的衡量標準。Parzych說,如果IT員工知道有人用平均修復時間來評估他們的表現(xiàn),這尤其令他們迷惑。
Parzych解釋說:“當平均修復時間與薪酬掛鉤時,人人都想獲得獎金或加薪。因此,如果你正在跟蹤平均修復時間,而這個時間卻變短了,這可能是因為問題還沒完全得到解決就有人將工單關閉了,例如,人們發(fā)送有關問題的電子郵件后不久就把問題關閉了。但隨后他們又打開了新的工單。你可以通過各種不同的方法來操縱結(jié)果,而平均修復時間絕對是一個非常重要的跟蹤指標,但你必須確保自己準確無誤地跟蹤了該指標。你必須提出疑問,該指標與其它指標有著怎么樣的聯(lián)。”
Tallinger說,即使沒有經(jīng)過故意操縱,平均修復時間也不見得很有用,因為它未能將幾個因素考慮進來。“你可能正在使用平均修復時間來解決壞了才修(break-fix)的問題,而這個問題甚至沒有涉及到停機時間。或者平均修復時間可能會影響一個用戶而不是整個部門或企業(yè)。平均修復時間沒有考慮到這個問題的重要性。”
此外,Parzych說,對用戶來說,除了解決問題所需的時間外可能還有別的問題也很重要。“有些事情可能很簡單,或者可能需要工作組將其匯總起來,又或者是來自供應商的定制編程。情況各不相同,有些事情可能要數(shù)秒或數(shù)天才能解決,而有些則要數(shù)周或數(shù)月才能解決。我的案子是如何處理的?我知情嗎?我是否參與了解決方案,這是令人滿意的解決方案還是治標不治本的解決方案?”
首次呼叫解決率
Tallinger說,首次呼叫解決率是另一個可疑的關鍵績效指標,因為未能解釋一些問題。“這取決于真正的問題所在。如果有人忘記了密碼,那么第一次呼叫解決率肯定是相當高的,但如果有問題被機緣巧合地轉(zhuǎn)移到二級或三級支持,解決率就沒那么高了。
例如,在線存儲公司Box最近改變了處理密碼遺忘問題的方式。輸錯三次密碼后,員工的帳戶將被鎖定,一小時內(nèi)不得使用。但Box的IT團隊最近推出了一個工具,用戶可以通過雙重身份驗證向自己的手機發(fā)送消息,以此來解鎖帳戶。這個簡單的改變使服務臺每月少接2,000通電話。
除了將寶貴的IT資源解放出來之外,擁有這樣的選擇通常會受到用戶的歡迎。因此,Box的計劃改善了用戶體驗,通過擺脫重復性任務使IT工作變得不那么繁瑣,并為IT項目騰出了資源。但是,如果Box要衡量首次呼叫解決率,那么它很可能會發(fā)現(xiàn),由于這一變革的實施,解決率急劇下降。
預算和計劃的遵守情況
加州亞里索維耶荷市的Carrington Mortgage Holdings的首席信息官Brent Rasmussen說:“許多IT組織都在關注項目的預算和計劃的遵守情況,以衡量其成果”。問題在于,這是根據(jù)最初設置的參數(shù)來衡量IT的性能,你無法知道已完成的項目是否會帶來任何商業(yè)利益。
Rasmussen說:“直到項目全部得到采用,業(yè)務流程發(fā)生變革、可以衡量并且具有透明度,企業(yè)才能從項目中受益。”
Rasmussen補充說,總的來說,不要超出預算(如正常運行時間),在當今的環(huán)境里,這就是IT的“籌碼”。他說:“你所有的基礎設施層都必須持續(xù)運行,并且具有可擴展性和可靠性,這樣就不會妨礙業(yè)務發(fā)展。不然的話,你可能會遇到更大的問題。”
IT應該做的事情
如果上述關鍵績效指標不再能證明IT成功,IT領導者應該衡量什么指標呢?答案取決于什么指標對特定組織來說很重要,這樣的指標不僅因公司而異,而且同一家公司在不同時期的指標也不盡相同。快速擴張也許是某一年的主要目標、最大化利潤可能是次年的最大目標、在那之后的一年,也許是打造一個持久的品牌。從企業(yè)領導者和用戶那里了解對他們來說很重要的東西,這次是真正確定IT應該衡量哪些關鍵績效指標的唯一方法。
以下是一些專家建議,用于了解企業(yè)真正的需求。
從大量的咨詢開始
如果你想衡量用戶滿意度(這一指標對企業(yè)領導者可能很重要),你可能會向所有人發(fā)送調(diào)查,或者對需要支持的用戶進行后續(xù)調(diào)查。但是,如果你準備不當,這很可能會釀成錯誤,Tallinger這樣說道。
Tallinger警告說:“不要僅憑心血來潮就發(fā)出調(diào)查,數(shù)據(jù)太多了,你在特定時間點聯(lián)所系的人之間的差異太大了。我會更專注于與部門或組織的領導者建立關系,我會對他們說‘這是我們將來評估自己的方法’,同時讓他們也給你反饋。這樣的關系形成后,你就可以使用調(diào)查了。”
不斷提出疑問
Parzych說:“我發(fā)現(xiàn)的最大問題是,企業(yè)領導者沒有向IT組織傳達自己的目標”。例如,企業(yè)領導者可能只是對IT說,外部客戶的用戶體驗需要改進。原因可能是該公司正在努力擴大客戶群,而失望的客戶往往會離開,從而導致客戶流失。這就是要強調(diào)客戶體驗的真正原因,但IT往往不知道到原因。
嗯,你必須研究更深一層的原因。Parzych建議說:“你要問,‘為什么這很重要?’你可能不得不再三提出這樣的疑問,因為最先得到的答案很可能不是真正的原因。“你關心可用性——可是為什么要關心呢?”
“因為用戶更高興了。”
“可這與公司有什么關系?”
“當用戶更高興時,他們會花更多的時間上網(wǎng)上并且買更多的東西。”
Parzych解釋說,深入挖掘這樣的答案也許真的很有用,因為興許有更好的方法來實現(xiàn)商業(yè)目標。例如,你與其努力做到99.999%的正常運行時間,不如在網(wǎng)站上添加能引起客戶注意的功能。她說:“如果你專注于可用性而不是打造客戶喜歡的功能,你可能無法達到目的。”
將每個指標與特定的業(yè)務結(jié)果聯(lián)系起來——并跟進以確保實現(xiàn)結(jié)果
Rasmussen每年都是這么做的,與每個部門的領導者一一展開討論,確定IT能為他們做些什么項目,以及IT將耗費多少時間和其它的資源。他們還就項目產(chǎn)生的預計商業(yè)利益達成共識。
然后,Rasmussen和他的團隊會對實際花費在項目上的時間和資源進行跟蹤,看這個項目是否在計劃預算的范圍內(nèi)。但這并非全部——他們還要確定預期的業(yè)務成果是否實現(xiàn)。
Rasmussen說:“我們在項目開始之前做基準測試,嗯,我們首先會參與進來,衡量一切可以衡量的東西”,例如,如果這是一個營銷項目,人們可能會衡量潛在客戶的獲取、聯(lián)系、已經(jīng)看過的電子郵件或當前發(fā)送促銷廣告的能力。他解釋說:“然后我們會以基準為衡量標準來考察新的解決方案,看看它有多高效。”
他說,他和他的員工稱這個過程為TOFU,全稱為“取得所有權(quán)并跟進(take ownership and follow up)”。這個過程適用于IT所承接的所有項目。如果是合規(guī)性方面的項目,他們會衡量事故的數(shù)量。如果是一個旨在減少人工工作量的機器人過程自動化項目,Rasmussen也希望這些數(shù)字反映在數(shù)字中。他說:“我希望看到的是,今年他們的預算需要10個人,但實際上是只有8個人。要么企業(yè)承受更多的產(chǎn)能,要么有人被解雇或被調(diào)到其它崗位。我應該能夠衡量該行動所能節(jié)約的金錢”。否則,“你會受太多無形資產(chǎn)的束縛”,他這樣說道。
因此,找到要跟蹤的正確指標非常重要。但請記住,當你這樣做時,他們?nèi)匀粺o法真正了解IT的表現(xiàn)。正如Williams所說,“關鍵績效指標可以告訴我風向,但不一定能告訴我今天的天氣怎么樣或明天的天氣預報是什么。與關鍵績效指標有關的談話才是重要的。”