并不是所有的外包關(guān)系都能夠持久。可能已經(jīng)有許多原因表明是時候該中斷與IT服務(wù)提供商的關(guān)系了。外包供應(yīng)商的表現(xiàn)可能很差?？蛻艨赡苡X得他們已經(jīng)失去了對IT組織的控制。成本和費(fèi)用可能已經(jīng)膨脹。合同可能即將到期，并且?guī)缀鯖]有重新簽訂的愿望。
不管理由是什么，大多數(shù)心有不滿的外包客戶抱怨的核心都指向一個共同的問題:情況已經(jīng)發(fā)生了變化。
“最重要的原因是業(yè)務(wù)在變化，市場在變化，環(huán)境也在變化，而所使用的解決方案是為過去構(gòu)建的，或者所需要的服務(wù)范圍已經(jīng)改變了，客戶可能需要一家在不同領(lǐng)域有不同能力、有更多創(chuàng)新的公司。”德勤咨詢公司技術(shù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型小組常務(wù)董事Doug Plotkin說到。“當(dāng)我們聽說服務(wù)提供商的工作表現(xiàn)不佳時，公司可能真正的意思是，他們獲得的服務(wù)不再適合公司現(xiàn)在的需要了，他們對服務(wù)提供商的無能感到沮喪。”
重要的是，在考慮終止一筆交易之前，要仔細(xì)研究外包業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳的根本原因和條件，并給供應(yīng)商一個補(bǔ)救的機(jī)會。
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和外包咨詢公司Pace Harmon的常務(wù)董事Marc Tanowitz說:“公司通常會重新定義他們的外包關(guān)系，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的自然變化往往會促使改變項(xiàng)目范圍”。“但是，如果客戶決定終止外包關(guān)系，則應(yīng)基于所違反外包協(xié)議條款的提供商的現(xiàn)實(shí)情況，并且是在嘗試進(jìn)行治理和升級流程及策略失敗后的最后一種選擇。”
然而，如果供應(yīng)商最后未能糾正這種情況，那又如何呢?終止IT外包合同——即使是有原因的,也不是一件小事。
“重要的是要記住，過渡也是很昂貴的。如果你有一段傳統(tǒng)的關(guān)系，而且你是在五年合同的第二年，終止一份這樣的合同往往是很困難的，”Plotkin說。“你必須找到一個新的供應(yīng)商，協(xié)商一項(xiàng)新的協(xié)議，然后進(jìn)行工作交接。你也可能會失去在你的服務(wù)提供商方面發(fā)展起來的知識庫。”
然而，首席信息官和其他IT主管也可以采取一些行動，使這個過程盡可能地輕松和高效。
做好文檔記錄
Tanowitz建議，列出需求與現(xiàn)實(shí)的對比。“如果終止是有原因的，確保你已經(jīng)充分記錄了構(gòu)成違約的事項(xiàng)，并且遵守了提前終止的要求，”律師事務(wù)所Wester Biddle華盛頓特區(qū)辦公室的合伙人Jeff Ganiban說。
試圖在多個層面——在現(xiàn)有的指導(dǎo)、執(zhí)行和治理委員會等層面——徹底實(shí)施治理也是至關(guān)重要的。如果問題的根本原因并不完全在于供應(yīng)商，“客戶應(yīng)該評估如何確保相同的問題不會在新的供應(yīng)商或內(nèi)部員工身上再次發(fā)生，”Tanowitz說。
研究你的選擇，并進(jìn)行測試
Ganiban說，在與現(xiàn)有提供商分手之前，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該問自己，“有哪些替代方案，這些替代方案能夠解決現(xiàn)有協(xié)議下出現(xiàn)的問題嗎?”
Plotkin建議，首先應(yīng)該開發(fā)一個新的環(huán)境——無論是內(nèi)部的還是外部的——并測試它。
“客戶必須完全理解他們將如何過渡和執(zhí)行服務(wù)，”Tanowitz說。“在確定如何解決服務(wù)交付難題的過程中，終止協(xié)議實(shí)際上應(yīng)該是最后一步。”
計算所有相關(guān)的費(fèi)用和成本
每個外包協(xié)議都應(yīng)包括提前終止的費(fèi)用。Plotkin說:“如果存在終止合同的費(fèi)用，通常每年都會下降，所以要了解合同條款以及如何使用這些條款，這是供應(yīng)商肯定會做的事情。”
Ganiban說，還有增加了的人員和任何必要的數(shù)據(jù)傳輸?shù)霓D(zhuǎn)換成本。
了解你的權(quán)利和限制
當(dāng)涉及到與人力資源相關(guān)的問題時，這一點(diǎn)尤為重要。Ganiban說:“知道你雇傭供應(yīng)商員工的權(quán)利，如果沒有，假如你雇傭了供應(yīng)商員工，又會受到什么懲罰。”如果希望將IT服務(wù)帶回公司內(nèi)部，需要確保有一個經(jīng)過深思熟慮的人力資源計劃來幫助員工轉(zhuǎn)型。
為過渡準(zhǔn)備內(nèi)部組織
Tanowitz說:“內(nèi)部準(zhǔn)備工作應(yīng)該在通知供應(yīng)商之前很久就開始了。這在需要至少30天發(fā)出終止通知的情況下尤其重要，因?yàn)檫@可能不足以完成所有必要的脫離活動。”在此通知之前，客戶應(yīng)該確保所有的標(biāo)準(zhǔn)文件——例如運(yùn)行帳簿、系統(tǒng)清單以及角色和責(zé)任文檔被一一定位。Ganiban說，為將受到解雇影響的IT員工和業(yè)務(wù)用戶制定消息傳遞計劃也是明智之舉。
不要急于求成
永遠(yuǎn)不要草率或被動地結(jié)束外包關(guān)系。Plotkin說:“一家公司會希望繼續(xù)與他們的供應(yīng)商和內(nèi)部利益相關(guān)者溝通，并以事實(shí)為基礎(chǔ)，提前做好計劃，而不是在出現(xiàn)問題的時候手忙腳亂。”
考慮時機(jī)
最好是在協(xié)議的變更期間結(jié)束交易，比如終止條款，或者使用許多現(xiàn)代外包合同中包含的內(nèi)包條款。
Plotkin說:“如果你已經(jīng)正確談判了協(xié)議，你可以有多個不同的退出點(diǎn)可以選擇” 。“重要的是盡量減少談判中的爭議。如果終止談判的工作能夠得到充分考慮并優(yōu)雅地完成——在這種情況下，各方都可以在公開場合和組織內(nèi)部挽回面子——那么,讓步的可能性往往更大。
Plotkin說，這樣做并不是妥協(xié),而是聰明的做法。
創(chuàng)建一個知識轉(zhuǎn)移計劃
Ganiban表示，你需要確保你已經(jīng)確定了這將如何發(fā)生，包括在關(guān)系結(jié)束后你有權(quán)保留哪些知識產(chǎn)權(quán)，如用戶手冊、培訓(xùn)材料、軟件和硬件。
確保與供應(yīng)商的合作
雖然許多合同要求終止的提供商需要積極參與過渡，但確保真正的合作是很重要的。Ganiban表示:“根據(jù)情況，你需要在終止的供應(yīng)商和即將到來的新供應(yīng)商或內(nèi)部團(tuán)隊之間建立協(xié)調(diào)的關(guān)系。”
隨著IT外包市場繼續(xù)朝著多來源的IT服務(wù)組合和適應(yīng)性越來越強(qiáng)的協(xié)議發(fā)展，工作的終止和轉(zhuǎn)移可能會變得越來越普遍。Plotkin說:“如果公司能夠正確地構(gòu)建一個靈活的協(xié)議，它們就可以開始終止合同，并將范圍逐漸轉(zhuǎn)移到其他更有能力的供應(yīng)商那里。這正變得越來越容易做到，因?yàn)橥獍?wù)的范圍已經(jīng)變得越來越商品化，合同也變得越來越多樣化。”傳統(tǒng)供應(yīng)商必須認(rèn)識到，客戶的需求變化是如此之快，所需要的靈活性也越來越高，他們需要適應(yīng)這種變化。
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