IT預(yù)算能夠充分說明IT所有者的許多問題:高管們是否為未來制定了路線圖，他們是否愿意為此付費，公司領(lǐng)導(dǎo)人是否重視創(chuàng)新，或者他們是否仍然只是將技術(shù)視為一種幕后功能。
還有，您的IT預(yù)算說明了您、您的IT部門以及組織對其未來的愿景了解么?預(yù)算中有多少反映了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，有多少用于了創(chuàng)新和數(shù)字轉(zhuǎn)型?
位于新罕布什爾州貝德福德的 Ouellette & Associates 咨詢公司的總裁兼首席運營官Larry Wolff表示，當(dāng)然，預(yù)算必須反映公司來年的戰(zhàn)略計劃，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和目的，為那些高優(yōu)先級的項目撥款。
但是根據(jù)Wolff以及一些其他的研究人員、顧問和IT領(lǐng)導(dǎo)者的說法，如果使用正確的問題和策略，IT預(yù)算能做的遠不止這些。他們表示，首席信息官可以把預(yù)算作為一種工具，推動更多的創(chuàng)新，其目標(biāo)不僅是提供戰(zhàn)術(shù)IT，還包括能夠產(chǎn)生真正數(shù)字轉(zhuǎn)型的技術(shù)服務(wù)。
以下是六條預(yù)算方面的建議，專家稱這些建議雖然沒有被普遍采用，但可以為首席信息官帶來良好的預(yù)算結(jié)果。
使用基準
總部位于鳳凰城的Preferred Homecare的首席信息官Kevin Sauer在準備公司年度IT預(yù)算時采用了一種有條不紊的方式，他與業(yè)務(wù)同事進行了戰(zhàn)略規(guī)劃會議，并確定了優(yōu)先級，以便更好地理解哪些由技術(shù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)計劃還需要獲得資助，除了更常規(guī)的IT基礎(chǔ)設(shè)施和公司服務(wù)項目之外。
他說：“我們從KTLO開始” - 保持持續(xù)的開支 - “然后詢問他們?nèi)绻軌蚋倪M時想做什么。”
一旦他把這些數(shù)據(jù)匯總起來，他就會將自己的IT預(yù)算與研究人員所稱的基于規(guī)模、行業(yè)和其他因素的公司最優(yōu)支出進行比較——這是他在四年前擔(dān)任首席信息官時為公司開始的一項工作。
Sauer說，他使用一定的基準來比較他和其他人的預(yù)算，但也因此可以為CEO、執(zhí)行同事和董事會來分析IT支出——這一策略幫助他增加了關(guān)鍵項目的資金。
他說:“我提出了一個計劃和支出要求，并因為我采取了這種切實可行的方法，所以我拿到了錢。”
利用資本杠桿和成本會計準則
當(dāng)公司運營自己的數(shù)據(jù)中心并在IT硬件上投入巨資時，首席信息官很容易將資本支出與正常的運營預(yù)算分開。Wolff說，隨著公司的使命從維護基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)向提供支持戰(zhàn)略計劃的技術(shù)，這種劃分變得模糊起來。
因此，Wolff表示，可以將更多的IT支出計入資本支出，其優(yōu)勢在于，公司可以推遲實現(xiàn)這些支出——這對公司的利益相關(guān)者來說往往是一個有吸引力的提議。
Wolff已經(jīng)看到公司將開發(fā)關(guān)鍵應(yīng)用程序以及升級和增加現(xiàn)有軟件的資金資本化了。
“這是大多數(shù)首席信息官所不知道的事情，”Wolff補充說首席信息官需要與他們的金融同行合作，以確保他們的選擇符合會計法規(guī)。
將支出轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)領(lǐng)域
IDC在2017年的《全球半年度IT支出指南:業(yè)務(wù)線》中發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門正越來越多地為公司IT支出提供資金。事實上，IDC預(yù)測，到2020年，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)支出將與IT組織持平。
全球咨詢公司BDO USA的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)負責(zé)人Eskander Yavar表示，這對首席信息官來說是一個積極的趨勢。
事實上，他說首席信息官應(yīng)該鼓勵業(yè)務(wù)部門將更多的技術(shù)支出放在自己的預(yù)算中。Yavar說，盡管無論哪個部門的支出占了多少，最終資金都來自同一個公司的錢包，但是看到業(yè)務(wù)部門擁有更多技術(shù)預(yù)算的首席信息官們通常會看到更成功的IT計劃。
他解釋道:那些將IT支出作為自己預(yù)算一部分的企業(yè)高管，更有動力確保這些投資獲得回報。因此，他們傾向于與首席信息官和IT團隊進行更密切地合作，以制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并對照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進行衡量。當(dāng)他們沒有達到預(yù)期目標(biāo)時，他們更有動力去調(diào)整項目，這反過來又會帶來更好的結(jié)果和更高的投資回報率。
投資于明星項目
由于首席信息官在他們的年度預(yù)算中沒有足夠的錢來為他們要做的每一件事提供資金，所以他們不得不在哪些事情可以得到資助和哪些事情不能得到資助的問題上做出選擇。
首席信息官在做這些選擇時應(yīng)該遵循一個簡單的規(guī)則:把更多的錢投給明星項目;研究公司Gartner的CIO以及執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力研究團隊的副總裁兼研究總監(jiān)Andy Roswell-Jones說，不要把錢投在無關(guān)緊要的東西上。
這種信念將要求首席信息官對正在進行的項目和運營成本進行更嚴格的評估。他們必須檢查哪些項目能夠帶來最好的回報，哪些項目是他們出于習(xí)慣或者因為他們是某人的寵物項目或者因為它曾經(jīng)產(chǎn)生過效果而資助的。
Roswell-Jones承認首席信息官不能從他們的預(yù)算中刪除所有這類項目，尤其是如果這項技術(shù)仍然發(fā)揮著必要的功能的時候。但首席信息官應(yīng)該確保他們分配了所需的最低金額。
他補充稱:“你可能不得不在它們身上投入一些資源——你不能完全殺死它們——但我們應(yīng)該加大對這些明星項目的投資。”
未來基金
IT預(yù)算應(yīng)該反映的不僅僅是組織對即將到來的一年的戰(zhàn)略需求;它還需要創(chuàng)造一個三到五年的愿景。領(lǐng)先的首席信息官通過確保那些為組織未來狀態(tài)奠定基礎(chǔ)的計劃提供資金來做到這一點。
Roswell-Jones表示:“一旦你對未來有了清晰的認識，那么你就知道一年后你需要做什么了，然后你就可以相應(yīng)地進行投資。”
然而，他和其他顧問也表示，首席信息官仍需要面臨削減成本以保持低支出的壓力，因此，他們的預(yù)算往往集中在最緊迫的支出需求和更多的戰(zhàn)術(shù)項目上。
盡管這些壓力不會改變，但Roswell-Jones建議首席信息官可以爭取更多的研發(fā)資金。
他援引的Gartner的年度CIO調(diào)查顯示，美國企業(yè)IT預(yù)算今年僅增長了2.1%——相比之下，中國企業(yè)IT預(yù)算增長了5.6%——這表明美國IT部門有些跟不上革新的步伐了。
他說：“如果你是一家正在考慮數(shù)字化將如何破壞你的業(yè)務(wù)或市場的公司，而你沒有為這些轉(zhuǎn)型項目投入資金，那么你就無法做好預(yù)算編制。”
分配資金來解決遺留問題
Bain & Co的全球IT業(yè)務(wù)主管Rudy Puryear表示，大多數(shù)公司都面臨著過于復(fù)雜的遺留環(huán)境，這些環(huán)境消耗的資源超過了它們的商業(yè)價值。
然而，他表示，許多IT預(yù)算所包含的資金不足以解決這些遺留問題。相反，他們會專門為這些項目提供資金，其次才是滿足那些最緊迫的有業(yè)務(wù)需求的項目。
使用這種方法的組織終有一天會醒悟過來，意識到他們的環(huán)境已經(jīng)到了生命的盡頭，并給他們留下了不可接受的風(fēng)險，而他們只能倉促地解決問題。
“我們認為最好的做法是不要讓事情發(fā)展到那種地步。所以你每年都要有一定的預(yù)算來解決遺留問題，復(fù)雜性的問題以及現(xiàn)代化的需要，確保你不會因為擁有太多的資產(chǎn)而走向生命的盡頭。”Puryear說。
他說，首席信息官應(yīng)該與“緊急情況下的暴政”作斗爭，這樣最緊迫的需求就會得到關(guān)注，而不是說服首席執(zhí)行官和董事會額外提供預(yù)算資金來實現(xiàn)現(xiàn)代化。
Puryear建議遵循他所看到的成功首席信息官們所使用的策略，即向首席執(zhí)行官說明這些現(xiàn)代化項目的成本，以及展示這些工作將如何消除不必要的成本。
Puryear也建議首席信息官與首席執(zhí)行官進行協(xié)商，以收回通過現(xiàn)代化和提高效率所節(jié)省的部分資金。然后首席信息官們就可以將這筆錢再投資于其他的現(xiàn)代化項目，以創(chuàng)建一個更精簡、更高效的IT部門。
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