在2017年沃爾瑪領(lǐng)導層會議期間，CIO Clay Johnson見證了IT業(yè)務關(guān)系中的重要時刻。當有人建議讓業(yè)務線領(lǐng)導者更加開放的接受零售商IT策略的技術(shù)條款時，沃爾瑪首席執(zhí)行官Doug McMillon說了一些新穎的東西。
他說，“商界人士是時候需要開始講技術(shù)的語言，”約翰遜最近在2018年的福布斯CIO峰會上說。“聽到這個觀點是一個驚喜。”
當下大多數(shù)CIO都同意這樣的說法。在過去的十年中，CIO的成功一直被定義為能夠“說業(yè)務語言”，因為技術(shù)領(lǐng)導者有義務了解企業(yè)戰(zhàn)略，并賦予業(yè)務領(lǐng)導者正確的技術(shù)來執(zhí)行該戰(zhàn)略。首席信息官一直試圖通過業(yè)務的戰(zhàn)略來解釋技術(shù)舉措，而不是討論技術(shù)本身，因為迄今為止CEO并不關(guān)心，也不知道Hadoop是什么。
但是時代已經(jīng)發(fā)生了變化，像McMillon這樣的高級管理人員希望他們的業(yè)務領(lǐng)導者了解敏捷和DevOps等概念，這是McMillon自2017年加入沃爾瑪以來促進的IT戰(zhàn)略的核心。思路是：公司越統(tǒng)一，被攻擊的可能性就越小。
數(shù)字化驅(qū)動技術(shù)轉(zhuǎn)型
在這個數(shù)字化顛覆一切的時代，翻看IT業(yè)務劃分的腳本是有意義的。亞馬遜已經(jīng)屢屢破壞了一些行業(yè)規(guī)則，并將其觸角滲透到一些傳統(tǒng)的零售行業(yè)，從服裝到雜貨。像Uber和Airbnb這樣的數(shù)字化平臺公司已經(jīng)動搖了地面交通和招待所行業(yè)。雖然還沒有影響到每個行業(yè)，但通過數(shù)字化和移動渠道的當天交付和自助服務解決方案，他們已經(jīng)大大提高了消費者預期的標準。
Air Relic的首席執(zhí)行官Yvonne Wassenaar是New Relic的前任首席信息官，他說采用創(chuàng)新技術(shù)的公司正在崛起。相反，不改變企業(yè)經(jīng)營方式的領(lǐng)導者正在為自己的失策而嘗到苦果。Wassenaar說，首席執(zhí)行官必須了解網(wǎng)絡安全的重要性，以及機器學習和人工智能技術(shù)將如何實現(xiàn)業(yè)務流程的自動化，不然他們將被更靈活的，技術(shù)更精湛的競爭對手所吞并。
Wassenaar在福布斯的活動中告訴記者：“雖然可能感覺不到，但技術(shù)正在從根本上改變經(jīng)濟和企業(yè)運作方式的參與” 。“作為一名商業(yè)領(lǐng)袖，你必須思考如何利用技術(shù)來獲得優(yōu)勢。”
有跡象表明，各地的企業(yè)都非常明白數(shù)字技術(shù)對于提高效率和促進客戶參與度的重要性。Forrester Research的分析師Ted Schadler說。
為企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型建議的Schadler說，一家老牌管道公司最近舉辦了一個研討會，大約有350位高管就如何使用數(shù)字，移動，人工智能和自動化技術(shù)來開發(fā)新產(chǎn)品進行了頭腦風暴。在該組中，大約三位來自IT部門，其余的是銷售高管。“我有點不知所云了，”Schadler說。此時，領(lǐng)導們正在策劃引進一個新的技術(shù)型CEO，他們想用科技來使自己更加接近客戶。
根據(jù)Schadler的說法，有時董事會決定業(yè)務策略，就像一家大型連鎖酒店一樣。在數(shù)字時代，構(gòu)建一個隨時可供在線預訂房間的系統(tǒng)至關(guān)重要，但長期以來該連鎖店一直抵制通過使用API??在線銷售旅行社房間。在董事會要求首席執(zhí)行官做出改變之后，首席執(zhí)行官如同“發(fā)現(xiàn)了宗教信仰”，并將CIO換成了首席數(shù)字官; IT人員很快就接受了API。
從管道和酒店公司學到的教訓是：“技術(shù)是商業(yè)資產(chǎn)，是棋盤上的棋子，而不是后臺功能，”Schadler說。但何時意識到并接受變革，對于那些還沒有被數(shù)字化新秀打亂的行業(yè)的首席執(zhí)行官來說很難。Schadler建議公司接受來自銷售或其他組織的技術(shù)導師，以教授首席執(zhí)行官的身份和其他商業(yè)領(lǐng)袖討論“當下可以做的事情”。
促進變革：易說難做
一些企業(yè)正在挖掘新興技術(shù)，比如敏捷和DevOps，以便快速將產(chǎn)品推向市場并對其進行多輪的安全性修正。KPMG的CIO咨詢業(yè)務負責人Steve Bates表示，這些“關(guān)聯(lián)企業(yè)”正在聯(lián)結(jié)前臺，中部和后臺職能，以更好地滿足客戶的期望。根據(jù)KPMG的數(shù)據(jù)，75%的這類公司報告稱，他們?yōu)榭蛻籼峁┑捏w驗超出了預期。
Bates說，但將眾多企業(yè)大規(guī)模地建立為關(guān)聯(lián)企業(yè)是非常困難的，因為改變企業(yè)文化很難。例如，公司可能會先讓諸如銷售或人力資源等機構(gòu)擁抱敏捷開發(fā)，但在整個企業(yè)范圍內(nèi)進行擴廣則困困重重，因為這需要企業(yè)領(lǐng)導人承受較大的風險。
“技術(shù)還不是最大的挑戰(zhàn)，” Bates說。“數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的最大問題在于企業(yè)無法轉(zhuǎn)變相應的企業(yè)文化來推動整個企業(yè)價值和原則的發(fā)展。”
Bates說，文化變革必須從一個有勇氣促進它的董事會開始，然后讓首席執(zhí)行官和其他業(yè)務層進行溝通。“我不想低估它，這因為真的很有挑戰(zhàn)性，”Bates說 。
Johnson聲稱，這種自上而下的變化正發(fā)生在沃爾瑪，他們的IT和業(yè)務部門正在密切合作以推進敏捷開發(fā)和IT產(chǎn)品管理模式的結(jié)合。在許多CIO努力爭取廣泛業(yè)務合作的時代，這是一股新鮮空氣。
Johnson 說：“如果由首席執(zhí)行官進行驅(qū)動，那么它將獲得巨大的推力” 。“但正如我們之前需要花時間學習業(yè)務一樣，企業(yè)學習這項新技術(shù)也需要時間。”
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