數(shù)字化轉(zhuǎn)型最近很流行，首席信息官們因加強(qiáng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造新的收入來(lái)源或兩者兼得所付出的努力而贏得了贊譽(yù)。但在IT領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始大刀闊斧地改革之前，很多人必須進(jìn)行更為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變：IT文化的變革。
與其說(shuō)這些轉(zhuǎn)機(jī)是由支離破碎的實(shí)施辦法定義的(如無(wú)條理的遺留代碼(spaghetti legacy code)和超預(yù)算，超計(jì)劃的ERP升級(jí))，不如說(shuō)它們是這些因素定義的——管理不善造成的有毒或貧血文化定義的，過(guò)度適應(yīng)現(xiàn)狀的員工或體制混亂不堪，不成其為組織的組織。
這種情況需要變革者，即那些體現(xiàn)了Marshall Goldsmith的“沒(méi)有屢試不爽的方法(What Got You Here Won't Get You There)”的精神的人。最近有一些首席信息官與記者分享了他們扭轉(zhuǎn)局面的故事，以便你瞥見(jiàn)這要付出什么樣的代價(jià)。
培訓(xùn)合適的人才
變革者：Ben Cabrera，卡萬(wàn)塔(Covanta)的首席信息官
在Ben Cabrera帶頭扭轉(zhuǎn)了輝瑞(Pfizer)和先靈葆雅(Schering Plough)的IT局面后，他正忙于對(duì)市值20億美元的能源公司卡萬(wàn)塔進(jìn)行第二次IT重組。當(dāng)Cabrera于2009年加入公司擔(dān)任商業(yè)服務(wù)副總裁時(shí)，他對(duì)大約40%的員工進(jìn)行了重組，因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾募寄芑虮憩F(xiàn)出冷漠。有時(shí)候他們兼而有之。
Cabrera說(shuō)：“人們對(duì)現(xiàn)狀感到非常輕松和舒適，沒(méi)有意識(shí)到周圍的世界正在發(fā)生變化，他們認(rèn)為他們可以推遲這種變革。”
大約兩個(gè)月后，Covanta雇用了強(qiáng)生公司的首席信息官Stu Kippelman。他們聘請(qǐng)了新員工，并將卡萬(wàn)塔重新布置到云平臺(tái)中，安裝了Oracle、Amazon Web Services和Microsoft Azure，以及SaaS應(yīng)用程序，如Workday、Office 365和NetSuite。Cabrera說(shuō)：“我們翻轉(zhuǎn)了這個(gè)組織，當(dāng)你帶來(lái)合適的人時(shí)會(huì)發(fā)生什么。”
Kippelman在2015年離開(kāi)，在一些額外的，不太理想的IT轉(zhuǎn)型之后，Cabrera去年9月晉升為首席信息官?，F(xiàn)在，他正在重新調(diào)整IT部門(mén)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作重點(diǎn)，包括大數(shù)據(jù)分析和物聯(lián)網(wǎng)等關(guān)鍵的東西。
扭轉(zhuǎn)局面的建議：Cabrera說(shuō)，健康的IT文化的關(guān)鍵是對(duì)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)進(jìn)行投資，表明他們將與公司一起發(fā)展技能。他說(shuō)，他每年花費(fèi)20萬(wàn)美元進(jìn)行培訓(xùn)，以保持“組織的參與并向前邁進(jìn)”。
問(wèn)責(zé)制改革
變革者：Jane Williams，密蘇里大學(xué)圣路易斯分校的IT執(zhí)行董事。
當(dāng)Jane Williams于2017年離開(kāi)IBM到密蘇里大學(xué)圣路易斯分校，她知道她加入了一個(gè)變動(dòng)不居，資金困難的組織。學(xué)校遭受資金減少和入學(xué)人數(shù)下降的影響。Williams說(shuō)：“這是一個(gè)糟糕的業(yè)務(wù)情況。”
盡管首席信息官、首席財(cái)務(wù)官和教務(wù)長(zhǎng)在她上任前都離職了，但Williams說(shuō)“IT列車一直在運(yùn)行”。但這是粉飾太平，正如Williams所言：“我不得不徹底拆除權(quán)力結(jié)構(gòu)。”
Williams接手了四個(gè)以獨(dú)裁模式統(tǒng)治IT的管理者的工作。Williams攆走了四個(gè)主管，并任命了在前政權(quán)中流亡的有能力的信息技術(shù)主管為“關(guān)系管理者”，以此與企業(yè)成員共事。
此外，該部門(mén)聘請(qǐng)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)管理員擔(dān)任管理者;他們繼承了這個(gè)頭銜，因?yàn)樵擃^銜會(huì)隨著時(shí)間的推移而加薪。這些管理者每人監(jiān)督四個(gè)人，但不知道如何管理。她還發(fā)現(xiàn)了具有專業(yè)知識(shí)的人，他們本質(zhì)上是自己的老板。一名負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的IT工作人員多年來(lái)一直在沒(méi)有任何資金投入的情況下手動(dòng)解決問(wèn)題。當(dāng)她退休時(shí)，這引發(fā)了一場(chǎng)小小的危機(jī)。Williams最終使用軟件將工作人員的80%任務(wù)進(jìn)行了自動(dòng)化。
Williams說(shuō)，她正在整合學(xué)校的IT員工和業(yè)務(wù)員工，這一努力已經(jīng)挽救了在沒(méi)有IT幫助的情況下發(fā)起的失敗的CRM實(shí)施方法。她表示她的目標(biāo)是將組織重新塑造成大學(xué)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)合作伙伴。
扭轉(zhuǎn)局面的建議：在IT組織中灌輸問(wèn)責(zé)制是很關(guān)鍵的。Williams說(shuō)：“人們無(wú)法理解，認(rèn)識(shí)到并接受他們對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)有的個(gè)人責(zé)任，我為此感到吃驚。”
集中化的愿景
變更者：Eric Johnson，DocuSign的前首席信息官，現(xiàn)任Talend的首席信息官
Eric Johnson在2014年以首任首席信息官的身份加入數(shù)字簽名軟件制造商DocuSign，他發(fā)現(xiàn)IT是以“只有少數(shù)人用鐵絲和口香糖把東西結(jié)合起來(lái)(just a few folks holding things together with bailing wire and chewing gum)”的理念運(yùn)營(yíng)著。Johnson在1月份成為軟件制造商Talend的首席信息官，他說(shuō)，DocuSign沒(méi)有中心的IT組織。Johnson說(shuō)：“那兒的人正在做一件勇敢的事情，但沒(méi)有戰(zhàn)略、愿景或周密的安排。”
DocuSign請(qǐng)Johnson建設(shè)組織并擴(kuò)大規(guī)模。他首先必須解決無(wú)緣無(wú)故“拿著信用卡到處亂跑的人”購(gòu)買(mǎi)的云計(jì)算資源問(wèn)題。Johnson談到管理云軟件的挑戰(zhàn)時(shí)說(shuō)：“人們認(rèn)為，如果你去云端，那兒簡(jiǎn)直是世外桃源，但這仍然是艱苦的工作。”
Johnson很快雇用了新員工并根據(jù)云消費(fèi)創(chuàng)建了架構(gòu)治理，這是基于實(shí)際需要(而非心血來(lái)潮)確定的，并通過(guò)私有云平衡公共云服務(wù)。該計(jì)劃使自助式服務(wù)模式有了活力，使工程師能夠?qū)⑼瓿捎?jì)算任務(wù)的時(shí)間從6到8周縮短到6分鐘。
Johnson還從零開(kāi)始構(gòu)建了基于Snowflake云數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)分析程序，以幫助DocuSign跟蹤客戶并最終預(yù)測(cè)客戶流失的可能性。例如，DocuSign的低使用率和采用率意味著客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。員工通過(guò)Qlik的軟件將業(yè)務(wù)洞察可視化。Johnson說(shuō)，構(gòu)建這個(gè)平臺(tái)所面臨的最大挑戰(zhàn)包括確保系統(tǒng)具有干凈、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，在理想狀況下，這有助于產(chǎn)生最值得信賴的結(jié)果。
轉(zhuǎn)機(jī)的建議：現(xiàn)代IT組織不僅要與業(yè)務(wù)伙伴合作，還要在業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有思想領(lǐng)導(dǎo)地位。Johnson說(shuō)：“我不會(huì)去組織里干無(wú)需用腦的活兒(譯注：ticket-taking type，ticket-taking是票務(wù)活兒，ticket-taker是票務(wù)員，隱喻意思是干這種活兒幾乎無(wú)需用腦;type是一類人的意思，合著就是“干票務(wù)活兒的一類人”，引申義為“無(wú)需用腦子干活的一類人”)”。Johnson說(shuō)：“這關(guān)乎文化。很多時(shí)候你可以用那里的員工改變文化，但有時(shí)你必須重新引導(dǎo)員工。”
制止財(cái)務(wù)管理不善
變革者：華盛頓郊區(qū)衛(wèi)生委員會(huì)的首席信息官Vennard Wright
Vennard Wright在2017年1月加入WSSC時(shí)，遇到了一種自滿的文化，WSSC是一家為馬里蘭州最大的兩個(gè)縣處理480000個(gè)客戶的水務(wù)服務(wù)的組織。公共部門(mén)員工“就地養(yǎng)老(aging in place)”，并且對(duì)這樣的現(xiàn)狀感到滿意——在IT上花錢(qián)，就好像他們有很多現(xiàn)金。Wright很快就明白了個(gè)中原因：沒(méi)有一個(gè)人負(fù)責(zé)IT組織的財(cái)務(wù)管理。Wright說(shuō)：“沒(méi)人能說(shuō)清楚我們?cè)谶@上面花了多少錢(qián)。”
Wright聘請(qǐng)了財(cái)務(wù)經(jīng)理并簡(jiǎn)化了流程，增加了管控和費(fèi)用流程。但是，西部牛仔式的做法(Wild West approach)卻傳到了合同管理，所以Wright簡(jiǎn)化了合同，減少了采購(gòu)顧問(wèn)的數(shù)量，以及他們?yōu)榉?wù)升級(jí)而支配的費(fèi)率。他說(shuō)：“我們實(shí)施了一個(gè)更好的成本管理結(jié)構(gòu)”。他補(bǔ)充說(shuō)，他最終簽字確認(rèn)了所有費(fèi)用。
Wright還增加了對(duì)項(xiàng)目管理的治理，消除了跨職能團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的冗余工作，并就IT項(xiàng)目的執(zhí)行方式確保有更多的可見(jiàn)性。他創(chuàng)建了標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，以確保WSSC利用可重復(fù)的流程。這使企業(yè)更容易了解如何與IT互動(dòng)。
扭轉(zhuǎn)局面的建議：在一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)變革有時(shí)需要首席信息官根除“英雄文化”，在這種情況下，IT部門(mén)通過(guò)介入來(lái)挽救實(shí)施失敗的局面。Wright說(shuō)：“當(dāng)一些事情恰巧要我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)方式上更謹(jǐn)慎地應(yīng)對(duì)時(shí)，我們要擺脫英雄文化。”
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