作為最初的金融科技公司之一，TD Ameritrade公司利用技術(shù)來做不同的業(yè)務(wù)。
首席信息官維賈伊·桑卡蘭(Vijay Sankaran)表示，他非常了解這一傳統(tǒng)做法。
他說：“這種技術(shù)創(chuàng)新的能力可能是我們最重要的素質(zhì)之一。其根本是技術(shù)如何加快工作速度，以及如何幫助原型設(shè)計和如何幫助引進新的范例。”
創(chuàng)新常常被描繪成頭腦自發(fā)的靈感。但?？ㄌm和其他創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者表示，創(chuàng)新是在那些人員結(jié)構(gòu)、流程和技術(shù)設(shè)置上都安排合理的組織中產(chǎn)生的。
?？ㄌm說：“隨著企業(yè)的成熟，最終就會形成更大的執(zhí)行力，更多的運營思維，所以你必須仔細考慮如何獲得新的想法和創(chuàng)意。”
雖然沒有一種方法可以保證能帶來創(chuàng)新，但有創(chuàng)新精神的首席信息官和他們的IT部門仍采用一些策略來推動產(chǎn)生可以改變業(yè)務(wù)的獨創(chuàng)性想法。以下將介紹有創(chuàng)新精神的首席信息官在改變業(yè)務(wù)方面采取的六項關(guān)鍵舉措。接受他們的做法，否則在創(chuàng)新方面將會落后。
他們正在放棄傳統(tǒng)系統(tǒng)
在云端環(huán)境和以敏捷方式工作而誕生的數(shù)字化公司具有一個優(yōu)勢：它們不受傳統(tǒng)系統(tǒng)的影響。貝恩公司(Bain&Co.)芝加哥辦事處的合伙人兼主管，以及該咨詢公司IT業(yè)務(wù)主管魯?shù)?middot;普里亞爾(Rudy Puryear)表示：“他們工作變得更快速和更靈活，能夠把更多的精力花在創(chuàng)造價值上，而不是維護傳統(tǒng)系統(tǒng)。”
這并不意味著老公司的首席信息官們總是被落在后面。普里亞爾表示，那些將基礎(chǔ)設(shè)施進行現(xiàn)代化改造的首席信息官也可以像數(shù)字化公司的同行一樣，快速靈活地交付有價值和差異化的項目。
但那些使用幾乎都是傳統(tǒng)系統(tǒng)的首席信息官是什么狀態(tài)呢?雖然人數(shù)并不多，他說。
普里亞爾表示，貝恩公司的研究表明，一些組織將高達80%的資源用來維護舊系統(tǒng)環(huán)境，“努力使其不發(fā)生故障”，而不是引進具有前瞻性和創(chuàng)新的項目。
“如果公司在IT方面投入10億美元，那么只有20%的投資是用于未來的發(fā)展，并且必須保留接口來支持舊系統(tǒng)環(huán)境，還包含生產(chǎn)率或傳統(tǒng)稅收。因此，該公司這筆10億美元投資并沒有取得什么成效，”他解釋說。
普里亞爾表示，專注于創(chuàng)新的首席信息官已致力于對其工作環(huán)境進行現(xiàn)代化改造，因為單獨的創(chuàng)新項目都不足以真正改變?nèi)魏谓M織，所以他們不僅僅是提出創(chuàng)新項目。
“事實上，傳統(tǒng)的IT部門并沒有真的為數(shù)字化做好準(zhǔn)備。一些優(yōu)秀的首席信息官都明白這一點。他們使用全新的自適應(yīng)架構(gòu)，以便他們構(gòu)建和購買的所有東西都更加模塊化，更具有微服務(wù)架構(gòu)和更可以即插即用。他們擁有云優(yōu)先的思維模式，他們接受更加敏捷的和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的運營模式。”他說。
他們設(shè)計一些側(cè)重創(chuàng)新的流程
為了推動創(chuàng)新，桑卡蘭說，他和他1500名技術(shù)人員的團隊采用了新技術(shù)和工作流程。
這包括在過去18個月內(nèi)從共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)向產(chǎn)品優(yōu)先的敏捷式文化，此舉幫助IT部門提高了近3倍的工作效率。這還包括采用了更多的自動化流程和DevOps環(huán)境來支持技術(shù)人員，以便他們可以迅速開發(fā)出極具顛覆性的應(yīng)用程序。
?？ㄌm說，他也正在采取更多措施，確保TD Ameritrade公司能夠繼續(xù)推動創(chuàng)新。他正在測試多個集成的協(xié)作平臺，以支持整個組織進行協(xié)作與溝通。他說：“這實際上是圍繞著如何以一種更自然的方式來分享想法，以及如何創(chuàng)建可以交流的社區(qū)。”
?？ㄌm成立了一個高級技術(shù)團隊，負責(zé)評估新興技術(shù)，鑒別原型設(shè)計的商機并將其推向市場。而且他還實施了一些項目，比如孵化過程和黑客馬拉松，以激勵和發(fā)展創(chuàng)新思想。
管理專家說，他們看到一些優(yōu)秀的首席信息官采取了類似的行動，因為他們引進了敏捷式、DevOps、自動化和創(chuàng)新實驗室，以更快地提出新想法。但是，管理專家指出，這些首席信息官僅代表IT主管的一小部分。例如，德勤發(fā)布的《2017年全球首席信息官(CIO)調(diào)查報告》顯示，接受調(diào)查的首席信息官中有74%表示“他們對有助于推進創(chuàng)新和發(fā)展的新興技術(shù)所投入的資源比應(yīng)有的投入要少。”
非營利性技術(shù)貿(mào)易組織CompTIA的技術(shù)分析高級主管賽斯·羅賓遜(Seth Robinson)表示，企業(yè)必須擁有一些流程，以便人們可以探究那些有可能推動創(chuàng)新的技術(shù)，并測試這些技術(shù)如何改變企業(yè)的工藝流程和工作流程。
“IT部門一直側(cè)重于降低成本和投入到具有戰(zhàn)略性的工作中，但是在協(xié)作和IT部門理解業(yè)務(wù)目標(biāo)，并回到技術(shù)部門形成創(chuàng)新的這些方面工作，我們并沒有看到其作為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)過程。只有一些優(yōu)秀的首席信息官在這樣做，”羅賓遜說。
他們會重新構(gòu)想工作內(nèi)容
當(dāng)今，技術(shù)推動著創(chuàng)新，這毫無疑問。但是，成功的首席信息官清楚，技術(shù)本身只是其中的一部分，德勤咨詢公司負責(zé)人Michael Gretczko說。
Gretczko說：“技術(shù)可以從根本上改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健Ｒ嬲齽?chuàng)新，首席信息官必須來改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?。他們必須考慮人員因素，并與人力資源部門合作。我們看到一些優(yōu)秀的首席信息官已理解這一點。”
Gretczko表示，他注意到一些具有創(chuàng)新精神的首席信息官與其他高管合作，詢問如何調(diào)整工作崗位以及客戶與組織的互動行為將會有何變化。此外，他們會闡明如何以及為什么這些變化將使企業(yè)受益，以確保他們不是僅僅為了技術(shù)本身而采用新技術(shù)。
“首席信息官必須推動這種可以展望未來的過程。如果他們沒有考慮到這一發(fā)展過程的所有階段，那么他們將面臨技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險，而并非技術(shù)創(chuàng)新。”Gretczko補充道。
他們會利用自身的職位
對于咨詢公司Metis Strategy LLC的總裁Peter A. High來說，能夠創(chuàng)新的首席信息官和不能創(chuàng)新的首席信息官之間的區(qū)別就是他們的態(tài)度。
他說：“很少有其他高管能夠參加每一次的戰(zhàn)略會議，但是優(yōu)秀的首席信息官們認為，他們對整個組織所具備的戰(zhàn)略眼光，是極少有其他高管所具有的，而且他們會利用這一戰(zhàn)略眼光。”
以下是High的看法：大多數(shù)公司都有一個企業(yè)戰(zhàn)略，其中會列出減少成本，增加收入，進入新市場和開發(fā)新產(chǎn)品等目標(biāo)。戰(zhàn)略計劃往往不會詳細說明各種崗位(營銷、運營、銷售等)如何來推動這些目標(biāo)達成。
“但是首席信息官會認識到這之間的差距，并與其他高管充分合作來彌補這個差距，這實際上是創(chuàng)新的一個重要步驟，”他解釋說。“這就是首席信息官可以提升價值的地方。首席信息官比任何人都更能了解整個組織內(nèi)在哪些地方有共同的需求和不同的需求，然后再制定IT計劃。”
他說，首席信息官這樣做，結(jié)果就是正式將這一戰(zhàn)略重點納入他們的角色中。他指出了唐恩都樂公司(Dunkin Donuts)在2015年做出的決定，將目前的首席信息官杰克·克萊爾(Jack Clare)提升到首席信息及戰(zhàn)略官的新職位，作為幾個例子之一。
High還指出，在組織內(nèi)可以利用其獨特職位產(chǎn)生影響力的首席信息官們也不會將業(yè)務(wù)部門(或業(yè)務(wù)部門員工)視為客戶，這樣做就好像將IT部門降低到業(yè)務(wù)部門之下。“首席信息官把他們稱為同事，”High說。
此外，他還表示，如果這些首席信息官將組織內(nèi)的最終客戶視為IT客戶，那么就會重點關(guān)注IT部門如何促進推出可以讓企業(yè)營收增長的新產(chǎn)品和服務(wù)。
他們打造適合的人才隊伍和營造適合的企業(yè)文化
是的，技術(shù)和流程一定是當(dāng)今任何創(chuàng)新舉措的組成部分。但是首席信息官需要這樣的人才，他們了解技術(shù)和流程的內(nèi)容，并且有愿望以新的方式利用技術(shù)和流程。此外，公司的文化必須通過培訓(xùn)計劃來支持和獎勵創(chuàng)新，這些培訓(xùn)計劃可以提供目前工作所需要的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(如協(xié)作和DevOps技能)。
Ouellette&Associates(O&A)咨詢公司總裁兼首席運營官拉里·沃爾夫(Larry Wolff)說：“如果你沒有這種人才和企業(yè)文化，那么你就無法創(chuàng)新。”
沃爾夫指出，高德納公司(Gartner)的一份2016年首席信息官調(diào)查顯示，人才和企業(yè)文化是首席信息官實現(xiàn)其目標(biāo)的最大障礙。“大多數(shù)人沒有注意到，我們企業(yè)是否有適合的組織結(jié)構(gòu)、人員和技能來完成這些業(yè)務(wù)變化?”
事實上，高德納公司在其《建立數(shù)字平臺：2016年高德納首席信息官議程報告的見解》中指出，“現(xiàn)在，人才已經(jīng)被全球公認為是首席信息官實現(xiàn)其目標(biāo)的最大問題。”該文指出最大的人才缺口是在大數(shù)據(jù)、分析和信息管理領(lǐng)域，其次是商業(yè)知識/智慧領(lǐng)域。高德納公司補充論述道：“人才管理實踐并沒有跟上數(shù)字化世界不斷增長和變化的需求。”
沃爾夫說，他看到有創(chuàng)新精神的首席信息官在這方面采取了非常慎重的行動。
他說：“他們有一個非常專注和全面的員工隊伍和人才戰(zhàn)略，他們訓(xùn)練有素并具有持續(xù)改進的工作精神。”他解釋說，他們對員工擁有強大的項目管理能力，擅長與業(yè)務(wù)人員進行合作和協(xié)商來確定優(yōu)先工作順序，而當(dāng)業(yè)務(wù)人員要求其做的工作偏離戰(zhàn)略愿景時，他們會拒絕。
他們會在業(yè)務(wù)同事中建立信譽
Ouellette&Associates 公司和巴布森學(xué)院(Babson)學(xué)院經(jīng)過長達一年針對IT領(lǐng)導(dǎo)力的研究，開發(fā)出了IT成熟度曲線。該成熟度曲線將首席信息官分為四組，最不成熟的被認為是IT供應(yīng)者，而最成熟的被認為是創(chuàng)新領(lǐng)跑者。
沃爾夫說，所有具有創(chuàng)新精神的首席信息官都有一個共同點，那就是在他們的業(yè)務(wù)部門同事中具有良好的信譽。他解釋說，其他首席執(zhí)行官以及他們的直接下屬和員工都知道IT部門運作高效，因此他們相信IT部門能夠交付一些高風(fēng)險的項目。
他引用自己過去的經(jīng)歷來說明他的觀點。他加入了一家市值4億美元的公司，擔(dān)任首席信息官，負責(zé)來扭轉(zhuǎn)一家在其基本業(yè)務(wù)上舉步維艱的IT商店。他改進了管理工作、項目管理和IT培訓(xùn)，所有這些工作都使得他的團隊能夠更好地跟上日常工作需求。這反過來又給了他們參與戰(zhàn)略項目的能力。這些工作取得成果的員工贏得了他們業(yè)務(wù)部門同事對他們的信心，能夠提出一些創(chuàng)新舉措，這些舉措包括使用預(yù)測性分析來確定哪些潛在顧客可以轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H客戶，和已經(jīng)節(jié)省了5000萬美元年度成本的項目。
建立信譽不是一個革命性的想法，長久以來，首席信息官都是通過提供卓越的運營服務(wù)來贏得信譽。而今天仍然適用，沃爾夫說。
“我很難找到一個沒有創(chuàng)新才華的IT組織。但是，如果企業(yè)不尊重IT部門，那也無關(guān)緊要。業(yè)務(wù)部門就不會得到來自低效工作IT部門的創(chuàng)新，”他說。
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