美森(前身為Matson Navigation)是一個(gè)擁有全球化野心的組織。這家擁有135年歷史的公共航運(yùn)公司不斷從夏威夷的區(qū)域性機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)多地區(qū)的運(yùn)動(dòng)員。它的太平洋擴(kuò)張——從阿拉斯加到關(guān)島，從新西蘭到中國——無論以哪一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量都是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/div>
成功的關(guān)鍵不僅在于建立新的貿(mào)易路線，而且還在于履行企業(yè)義務(wù)。副總裁兼首席信息官Peter Weis說：“做到這一點(diǎn)的同時(shí)不削弱品牌，不削減利潤空間，也不損害客戶體驗(yàn)。”
Weis說，區(qū)域擴(kuò)張?jiān)诩夹g(shù)層面上與通過統(tǒng)一的平臺實(shí)現(xiàn)“單一的真相版本”的需求是密不可分的。在這個(gè)平臺上，從訂單發(fā)起到履單和支付，一套業(yè)務(wù)規(guī)則將決定每一個(gè)美森的貨物。這將允許迅速調(diào)整客訴和客戶服務(wù)問題，并將公司的分析統(tǒng)一到數(shù)千海里。
大約十年前，當(dāng)IT合并工作開始時(shí)，公司長期以來一直依靠IBM大型機(jī)，AS / 400中型服務(wù)器和基于DOS的個(gè)人電腦。Weis和他的團(tuán)隊(duì)最終決定采用一個(gè)基本上開源的標(biāo)準(zhǔn)Java 2 Platform，Enterprise Edition(J2EE)。
Weis說：“我們的思想是開源的。我們心中有標(biāo)準(zhǔn)，我們認(rèn)為，‘不要被套牢’，事實(shí)證明這正是一系列驚人的決策。”
美森的方法旨在最大限度地減少預(yù)期的技術(shù)轉(zhuǎn)換成本。這一戰(zhàn)略正值企業(yè)云技術(shù)市場的成熟期。最終，美森關(guān)閉了它的四個(gè)本地?cái)?shù)據(jù)中心，并在2016年轉(zhuǎn)向Amazon Web Services(AWS)，將其IT運(yùn)營成本降低了50%。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的6個(gè)組成部分
Weis說，任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型都有六個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組成部分，他將其定義為“在某種程度上進(jìn)行變革，使得幾乎一切都變得不一樣”。在美森的全球擴(kuò)張和隨之而來的平臺整合期間，Weis需要確保他的IT團(tuán)隊(duì)正在同時(shí)執(zhí)行所有這六個(gè)組成部分。
1. 路線圖。Weis強(qiáng)調(diào)，如果沒有一個(gè)令人信服的、堅(jiān)定不移的商業(yè)愿景，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就不可能發(fā)生。自1882年以來，美森一直是檀香山廣為人知的商業(yè)景觀的一部分。然而，首席執(zhí)行官和董事會(huì)認(rèn)識到，公司由來已久的地區(qū)主義所能提供的增長機(jī)會(huì)是有限的。因此，他們闡明了太平洋擴(kuò)張的愿景。
Weis認(rèn)為，首席執(zhí)行官和董事會(huì)最終負(fù)責(zé)建立和維護(hù)業(yè)務(wù)愿景。首席信息官則負(fù)責(zé)根據(jù)這一愿景確定具體的技術(shù)目標(biāo)。對于Weis來說，這最終意味著將15個(gè)大型項(xiàng)目和60個(gè)小型項(xiàng)目遷移到美森的新技術(shù)平臺上，逐漸停用公司的傳統(tǒng)技術(shù)棧。
2. 技術(shù)棧。美森因采用J2EE平臺而受益匪淺，并在可行的情況下輔以開源工具。技術(shù)投資不應(yīng)該是一場賭博，但是，這是一場有計(jì)劃的冒險(xiǎn)。
為了減輕這種風(fēng)險(xiǎn)，Weis強(qiáng)調(diào)公司的路線圖和已有的一系列功能之間需要邏輯聯(lián)系。他還強(qiáng)調(diào)敏捷的重要性。2009年，當(dāng)美森的轉(zhuǎn)型勢頭越來越旺時(shí)，AWS只有3歲。但是，由于其技術(shù)棧架構(gòu)的靈活性，美森能夠更輕松地適應(yīng)AWS及其合作。
“任何一家公司在確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖之后，都必須擁有合適的技術(shù)架構(gòu)。”
他解釋說：“任何公司在確定路線圖之后，都必須擁有合適的技術(shù)堆棧。我們沒有預(yù)料到AWS會(huì)在我們開始的時(shí)候就不期而至并做他們正在做的事情。但進(jìn)入云托管主要是在開源的標(biāo)準(zhǔn)Java、基于J2EE架構(gòu)的系統(tǒng)中，這并不是巧合，因?yàn)檫@已經(jīng)被證明是最好的平臺。”
3. 組織技能。美森經(jīng)歷了多年的創(chuàng)新周期。Weis說，如果不專注于推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展的技能，這種長期的努力將是不可持續(xù)的，同時(shí)也要建立真正的社區(qū)意識，留住人才。
他解釋說：“執(zhí)行如此長的轉(zhuǎn)型周期的關(guān)鍵是真正地關(guān)注我所謂的可持續(xù)創(chuàng)新。這不是疲勞式創(chuàng)新，你在一個(gè)項(xiàng)目上工作了六個(gè)月或一年，每個(gè)人都疲憊不堪，或者他們前往毛伊島兩個(gè)星期，希望恢復(fù)活力或更新他們的履歷。
Weis喜歡與他的同事們交往，這為留住美森的技術(shù)人員提供了附帶的好處。他強(qiáng)調(diào)了“跨級輔導(dǎo)”的重要性，他用這個(gè)詞兒來指低他幾個(gè)級別的初級職員的職業(yè)生涯和野心。他喜歡發(fā)手寫紙條來表彰員工——這是數(shù)字時(shí)代的一門失傳的手藝。他心存高遠(yuǎn)，他說：“我們的職業(yè)生涯太長，不能把時(shí)間浪費(fèi)在不能讓我們感到生機(jī)盎然的事物上。”
4. 治理。Weiss充分認(rèn)識到正式治理的重要性。在美森，這包括IT執(zhí)行委員會(huì)，該委員會(huì)設(shè)定方向并同意為高層提供資金來源，以及對中層的管理委員會(huì)和項(xiàng)目層面的監(jiān)督。
他同時(shí)說，對于治理框架的每一個(gè)正式部分，都有一個(gè)非正式的要素。在大多數(shù)情況下，這涉及到就如何充分利用技術(shù)或如何為項(xiàng)目提供高管贊助而與非IT同行合作。Weis強(qiáng)調(diào)需要公開宣傳項(xiàng)目，私下有建設(shè)性地在細(xì)節(jié)上教育同事和同行。
這種對跨公司的IT協(xié)作的強(qiáng)調(diào)已經(jīng)延伸到報(bào)酬上。在美森的轉(zhuǎn)型過程中，多年來一直成功地從某種程度上推行高管獎(jiǎng)金與成功完成的IT目標(biāo)掛鉤。
5. 企業(yè)財(cái)務(wù)技能。Weis強(qiáng)調(diào)，在任何轉(zhuǎn)型過程中，IT領(lǐng)導(dǎo)者都需要成為公司資金的“明智管家”。
Weis解釋說：“當(dāng)你進(jìn)行多年的轉(zhuǎn)型時(shí)，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槟惚仨毷菬o情的成本削減者才能釋放資本，同時(shí)你需要成為一個(gè)押寶合適的技術(shù)，雇用合適的技能，選擇合適的技術(shù)工具的精明投資者。”
擁有工商管理學(xué)碩士學(xué)位的Weis說，如果企業(yè)財(cái)務(wù)準(zhǔn)則沒有得到實(shí)際的日常應(yīng)用，IT部門就有被降級到后臺的風(fēng)險(xiǎn)。因此，美森要求IT員工參加公司的財(cái)務(wù)課程，以確保他們參與內(nèi)部財(cái)務(wù)討論。另外，IT部門將企業(yè)的財(cái)務(wù)賬簿放在員工辦公桌上，Weis希望他的團(tuán)隊(duì)能夠“進(jìn)行凈現(xiàn)值分析，以了解美森的加權(quán)平均資本成本。”
6. 變革管理的技能。Weiss說，大多數(shù)轉(zhuǎn)型失敗是因?yàn)闊o法適應(yīng)變革，以及未能保持勢頭。為了對付這些潛在的陷阱，他強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型必須有一個(gè)具體的結(jié)構(gòu)。美森的信息技術(shù)嚴(yán)重依賴John P. Kotter’s的《引領(lǐng)變革》中提出的框架，其中包括建立指導(dǎo)聯(lián)盟和創(chuàng)造短期勝利的原則。他建議所有IT領(lǐng)導(dǎo)者都要發(fā)現(xiàn)一個(gè)變革管理框架并堅(jiān)持下去。
美森處在一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，其資產(chǎn)分散于各地。在平常，尤其是在長期的轉(zhuǎn)型過程中，Weis需要了解IT如何以最有效的方式助力有影響力的變革。五年來，他向他的同事們提出了一個(gè)33個(gè)問題的調(diào)查，該調(diào)查評估IT在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略層面的貢獻(xiàn)。
Weis解釋說：“一旦我獲得的數(shù)據(jù)顯示，我們在保持良好狀態(tài)的同時(shí)做了很好的工作，但卻是一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略和創(chuàng)新工作，我利用這些信息來推動(dòng)變革。我有一系列重要的議題，還要與人面對面地展開困難的討論...你通過面對面的方式建立信任，這是IT服務(wù)組織內(nèi)部推動(dòng)變革的關(guān)鍵組成部分，因?yàn)槲覀兺ㄟ^一系列裁員來獲取我們所需要的一系列技能。”
盡管最終進(jìn)行了充滿活力的、時(shí)而很困難的過渡，美森始終致力于培養(yǎng)和訓(xùn)練合適的人才。即使在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，美森也從未削減其技能和發(fā)展預(yù)算。
美森從基于DOS的個(gè)人電腦到云計(jì)算的轉(zhuǎn)變，帶來了巨大的節(jié)約和競爭效率。在這個(gè)長期的努力過程中，技術(shù)平臺已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。然而，美森成功的六個(gè)關(guān)鍵因素已被證明是經(jīng)久不衰的辦法。
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