在史蒂芬·科維(Stephen Covey)的暢銷書《高效能人士的七個習(xí)慣》中所提到的一個習(xí)慣就是從開始做事情時，心里就想著目標(biāo)。將這一習(xí)慣放在當(dāng)今的公司業(yè)務(wù)環(huán)境中，企業(yè)在把一些新技術(shù)應(yīng)用于一個不明確的問題上之前，需要弄清楚數(shù)字化轉(zhuǎn)型對他們的企業(yè)意味著什么，以及他們的目標(biāo)是什么。如果過于關(guān)注競爭力和創(chuàng)新能力，并將大部分精力投入到技術(shù)上，那么他們可能會錯失良機。
技術(shù)當(dāng)然是一個關(guān)鍵的驅(qū)動因素。IDC估計，2017年將有1.2萬億美元用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)上，比2016年增長17.8%。
然而，由于對什么是真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在基本困惑，所以相當(dāng)數(shù)量的組織并沒有進行正確的轉(zhuǎn)型工作，Altimeter公司的首席分析師兼未來學(xué)家布瑞恩·索利斯(Brian Solis)說道。
Altimeter公司“2017年數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀態(tài)”報告發(fā)現(xiàn)，雖然各個組織都在投資創(chuàng)新技術(shù)，但由于“缺乏數(shù)字化素養(yǎng)”，大多數(shù)組織對消費者的新期望反應(yīng)滯后或沒有反應(yīng)。該報告還發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都有企業(yè)文化，而“權(quán)利爭奪、自負和恐懼是實現(xiàn)公司內(nèi)部協(xié)作和團結(jié)的主要障礙，這也妨礙了企業(yè)進行轉(zhuǎn)變以滿足數(shù)字化消費者的需求。”
索利斯認為，當(dāng)企業(yè)以技術(shù)為先導(dǎo)的方法開始工作時，他們就會忽視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正目的。 “我認為很多時候，尤其是企業(yè)和首席信息官，都陷入了我所說的‘技術(shù)陷阱’。”他說，簡單來說，這意味著他們正在用新的材料建造一個舊的基礎(chǔ)。
索利斯說：“現(xiàn)在存在這么一種觀念，即如果我們使用了客戶使用的技術(shù)或者最新的應(yīng)用程序，手機網(wǎng)站或聊天機器人，那么我們就跟上了顛覆性潮流。而我認為這些都不是壞事，但這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的一個常見陷阱。”
要想了解如何正確開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，以下是開展高效數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的7個習(xí)慣。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作實際上是人的轉(zhuǎn)變
當(dāng)沙米姆·穆罕默德(Shamim Mohammad)幾年前擔(dān)任卡邁什公司首席信息官和高級副總裁時，“我沒有考慮進行技術(shù)轉(zhuǎn)型，而是考慮如何對人員進行轉(zhuǎn)變......所以我們所有人都在以正確的速度前進。”
TGen公司的首席信息官詹姆斯·羅伊(James Lowey)也表達了這種觀點。他認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的最大挑戰(zhàn)之一，就是讓員工跟上當(dāng)前技術(shù)發(fā)展的速度，以使他們能夠參與到這一變革當(dāng)中。
他說：“擁有一支始終愿意接受技術(shù)的優(yōu)秀團隊非常好，通常情況下，技術(shù)變革的速度超過了正規(guī)教育的發(fā)展速度。我相信擁有充滿熱情、好奇心和使命感的人才，是成功實現(xiàn)真正數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。”
幾年前，必能寶公司(Pitney Bowes)開始研究在移動、數(shù)據(jù)、分析技術(shù)、機器學(xué)習(xí)、應(yīng)用程序接口(API)、軟件即服務(wù)(SaaS)以及設(shè)計用戶體驗等10個功能領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展方向。技術(shù)及電子商務(wù)高級副總裁詹姆斯•費爾韋瑟(James Fairweather)表示：“我們意識到我們的企業(yè)要向前邁進，除了要有明確的技術(shù)戰(zhàn)略之外，還需要有人才戰(zhàn)略。”
企業(yè)圍繞所有10個領(lǐng)域開設(shè)了課程，而該(擁有1200人的)創(chuàng)新企業(yè)中的每個人都必須選擇其中的一個領(lǐng)域，并努力地學(xué)習(xí)一年。費爾韋瑟表示，他們已經(jīng)向員工作出了承諾，來提高員工的技能，并提升員工的個人價值定位。
這種思維的轉(zhuǎn)變推動了公司向前發(fā)展。“過去十年我們共進行了80次收購，但讓員工承諾專注于其中一個領(lǐng)域，這已經(jīng)形成了很多的跨越溝通，隨著人們之間相互了解，也形成了新的關(guān)系。我們已經(jīng)看到了提供這種前瞻性培訓(xùn)帶來的巨大好處，”費爾韋瑟說。
采取以客戶為導(dǎo)向的方法
雖然企業(yè)將“不斷變化的客戶行為和偏好”視為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要推動力，但Altimeter公司的報告發(fā)現(xiàn)，只有不到一半的企業(yè)會投資來用于了解數(shù)字化客戶。
索利斯說：“只有少數(shù)企業(yè)正確地采用由外向內(nèi)的方法開始工作。他們正在尋找一些損壞或缺失的東西來解決需求”，然后將投資回報率(ROI)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)聯(lián)系起來“闡述進步和成功”。
他補充說，他們也首先關(guān)注客戶體驗。“他們關(guān)注客戶的旅程或客戶旅程的組成部分，他們尤其關(guān)注移動端的旅程，而且他們正著眼于修復(fù)一些問題以創(chuàng)造更多機會，這樣就能夠抓住機會。”
這就是卡邁什公司(CarMax)的穆罕默德在高管團隊到美國西海岸進行“科技之旅”之后所發(fā)現(xiàn)的，他們拜訪了幾家成功的公司，以了解技術(shù)“和技術(shù)相關(guān)的可能性藝術(shù)，”穆罕默德說。
其中一個要點是，他們并不總是滿足客戶的要求。雖然卡邁什公司有一個面向客戶的網(wǎng)站，但是要在網(wǎng)站上實現(xiàn)一個新功能需要幾周或幾個月的時間，“因為團隊沒有組織好”，他說。 “我們沒有快節(jié)奏的組織結(jié)構(gòu)。”
創(chuàng)建新的團隊
卡邁什公司知道消費者想獲得更好的體驗，可以從其網(wǎng)站上購買汽車。為此，管理人員將其員工組建成多個產(chǎn)品團隊，這些團隊都配備了“三個關(guān)鍵的和不可動搖的角色”：一名產(chǎn)品經(jīng)理、一名首席開發(fā)人員/工程師和一名用戶體驗人員。這些團隊成員是來自其他開發(fā)部門、質(zhì)量保證部門、財務(wù)部門和運營部門，人數(shù)為7至9人。
管理人員要嘗試的一個想法是將汽車發(fā)送到某人的家中。其中一個產(chǎn)品團隊開發(fā)了移動應(yīng)用程序并嵌入多項功能，以便客戶可以從移動設(shè)備上訂購汽車，并在幾周內(nèi)將其交付給客戶使用。該團隊“在第一天并沒有找到完美的解決方案。但他們很快地掌握了客戶的能力，然后努力使其更強，”穆罕默德補充道。
自那以后，第一輛車已經(jīng)在北卡羅來納州的夏洛特市交付了，這里是目前具備這種能力的唯一市場。
這些團隊都開展為期兩周的“開放期”，以提供透明的內(nèi)部工作內(nèi)容和最新信息，可以了解他們?nèi)绾芜_到業(yè)務(wù)目標(biāo)和滿足客戶需求。
目前，隨著團隊的就位，其目標(biāo)是“在幾小時內(nèi)提出一個好想法，進行嘗試，看看它是否可行，并進行完善。這是一個巨大的轉(zhuǎn)變，”穆罕默德說。
這種方法與約翰迪爾公司(John Deere)的做法類似，該公司的高管們提出了一個未來愿景的路線圖，目標(biāo)是發(fā)展成為一個智能關(guān)聯(lián)企業(yè)。一個7000平方英尺的工作空間被稱為鑄造廠，它是建在公司的一個工廠之中，內(nèi)部的工作臺面高度較低，所以員工可以更自由地合作。在那里，新團隊將聚集在一起，他們向多位專家來學(xué)習(xí)一種新的敏捷開發(fā)方法，這些專家讓員工經(jīng)歷整個開發(fā)周期，并了解這一過程。
約翰迪爾公司IT副總裁Ganesh Jayaram表示：“我們已經(jīng)接受了敏捷開發(fā)方法，因為我們意識到它有助于我們建立一種學(xué)習(xí)的文化，因此我們現(xiàn)在正處于全速推進的周期”，每兩個月就可以開發(fā)一個產(chǎn)品。“我們已經(jīng)將項目組合拆分開，并希望以每兩個月的周期逐步實施。然后，我們會退后一步問自己：‘我們是否滿足了客戶的期望?’而不是等到幾個月或幾年的時間才開發(fā)出新的解決方案。”
Jayaram說，下一步將是組建一些員工團隊，他們將通過一系列的研討會得到教育，從而知道這個過程所需要具備的東西，由此實現(xiàn)一次飛躍。“這是一個非常不同的工作方式。展望未來，我們正試圖采用應(yīng)用程序團隊、基礎(chǔ)架構(gòu)團隊和業(yè)務(wù)團隊都將一起協(xié)同工作的方法。”
通過外部基準測試和內(nèi)部交流來了解關(guān)聯(lián)數(shù)字化企業(yè)的戰(zhàn)略，以確保IT部門了解首席執(zhí)行官和Jayaram在其他職能部門的同級別高管對IT部門的期望。
他說：“過去我們一直被認為是成本中心。展望未來，我們將處于核心重要位置。我們在主導(dǎo)企業(yè)所需，這在約翰迪爾公司歷史上還是第一次。我們接受了任務(wù)，并問自己：‘我們?nèi)绾巫霾拍茏屗蔀楝F(xiàn)實?’”
隨著技術(shù)的部署，同時也要促進協(xié)作
隨著必能寶公司正在圍繞目標(biāo)技術(shù)領(lǐng)域開設(shè)一些課程，管理人員還組建了一個高科技戰(zhàn)略團隊并舉行了全球創(chuàng)新圓桌會議，以促進更多的合作。費爾韋瑟說：“所有的團隊都在分享實務(wù)來檢驗持續(xù)整合和持續(xù)交付，因此所有移到云端的應(yīng)用程序都受益匪淺。”
他說，在“開創(chuàng)性團隊”的幫助下，公司開發(fā)了一套標(biāo)準的工具鏈和一套標(biāo)準的實務(wù)，然后圍繞開發(fā)運營建立一個社區(qū)來共享該工具鏈和實務(wù)。
費爾韋瑟補充說，管理層認為會面時間是非常重要的，管理人員主持面對面的互動來促進不同地域團隊之間的聯(lián)系。
協(xié)作努力已經(jīng)取得成效。“由于我們共享實務(wù)，因此我們已經(jīng)明確了一些案例，這些案例中我們發(fā)現(xiàn)了在持續(xù)整合、持續(xù)交付和運營實踐中存在常見的故障模式，然后我們將解決辦法告知所有團隊，讓他們進行改進和糾正，”費爾韋瑟說。
管理層還對其戰(zhàn)略基礎(chǔ)技術(shù)方案進行了調(diào)查。費爾韋瑟回憶說，一位員工給出的反饋是：“我不是輪盤上的一個齒輪，而是一個更有智慧的貢獻者。從同行中學(xué)到的最好的東西就是接觸更多的新人。我們在這十個領(lǐng)域進行研究，作為全球性組織我們更加團結(jié)，因為我們已經(jīng)做到這一點了。
對變革毫無悔意
擁有25000名銷售人員，當(dāng)工業(yè)巨頭美國通用電氣公司(GE)開始在其全球銷售業(yè)務(wù)中實施數(shù)字技術(shù)時，勢必會遭到抵制。確實如此。大多數(shù)人20多年都沒有改變過他們的銷售方式。
美國通用電氣公司商業(yè)和數(shù)字主線以及互聯(lián)數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的副總裁Cate Gutowski說：“我們確實有反對者，但是如果你希望推動任何變革，就不要擔(dān)心。”
不管怎樣，Gutowski還是取得了進展，闡明了需要做的事情。她說：“當(dāng)你開始去做的時候，你在初期就會積累了一批接受者和創(chuàng)新者。”她還從《先問，為什么(Start with Why)》一書中借鑒了“創(chuàng)新者法則”(Law for Innovators)理論。這本書說做某些事情是從一個倡議開始，然后去行動，找到這些只占人群中2.5%的創(chuàng)新者。她說：“如果你專注于這個群體，你就可以創(chuàng)造影響力，然后推動任何類型的變革。”
她承認，推動人們進行轉(zhuǎn)變是“不適合膽小鬼來做的。這真的要是打破原有格局。”
Gutowski還了解到，“首先，你必須對推動變革毫無悔意，而且你也必須要適應(yīng)那種始終讓你不舒服的狀態(tài)。”當(dāng)然，通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)團隊一開始就很支持，這很有幫助。然后，她讓銷售人員參與“做了大量的眾包”，然后傾聽并獲取客戶現(xiàn)場銷售組織的反饋。
持有創(chuàng)業(yè)心態(tài)
2014年，美國電話電報公司(AT&T)的預(yù)付費運營商與新收購的Cricket Wireless公司合并。這兩家具有競爭關(guān)系的預(yù)付費公司需要轉(zhuǎn)型成為一個大型全國性的企業(yè)。
像約翰迪爾公司和卡邁什公司一樣，Cricket Wireless公司也采用了更為敏捷的開發(fā)模式，副總裁兼首席信息官達林·莫羅(Darin Morrow)說。這就意味著要側(cè)重“靈活操作和完整性，確保工作按正確軌道推進”。
隨著組織規(guī)模的擴大，不同的團體可能開始相互脫節(jié)，形成信息孤島，他說道。“創(chuàng)業(yè)的心態(tài)有助于打破這些壁壘，并鼓勵跨團隊間的溝通。”
例如，對于Cricket Wireless公司的數(shù)字/在線交付團隊來說，更快速地推出更小的功能是至關(guān)重要的。他說，在現(xiàn)場面對面地密切合作，消除了許多可能阻礙溝通的因素。“我們能夠迅速提升并做出決定。”
推動管理層的支持
Altimeter公司的調(diào)查表明，只有40%的受訪公司是由高管指定的指導(dǎo)委員會來負責(zé)組織的轉(zhuǎn)型工作。
雖然最高管理層通常會決定企業(yè)發(fā)展策略是什么，并告知組織中的其他成員，但約翰迪爾公司的Jayaram卻決定改變這種狀況。“我選擇了顛覆傳統(tǒng)的自上而下的方式”，而是將40名來自IT部門內(nèi)部不同層級的人員集合在一起，為公司轉(zhuǎn)型成為數(shù)字化企業(yè)制定新的IT戰(zhàn)略。
他說：“在我們把這個戰(zhàn)略提交到最高管理層前，我們經(jīng)歷了一個完整的共同創(chuàng)造過程。”一些負責(zé)輸入信息的人是公司的新成員，但他們是用戶體驗或敏捷開發(fā)領(lǐng)域的專家。
Jayaram說：“在我們設(shè)計出這個戰(zhàn)略后，我們對大約170名IT同事進行了調(diào)查，以了解該戰(zhàn)略是否合理，是否方向正確。”調(diào)查結(jié)果評分是4.5分(滿分為5分)。
然后Jayaram去見了最高管理層，并提交這個富于智慧的戰(zhàn)略計劃和精益敏捷方法。
“我們知道人們認為這是一種生存策略，它會改變公司，”他說，“領(lǐng)導(dǎo)層全身心投入其中，他們可以親自看到我們?nèi)绾文茏龀鼍薮蟮母淖儭?rdquo;
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