以下為現(xiàn)場速記。
嘉賓討論
主持人：接下來是本次大會的壓軸環(huán)節(jié)，在座的CIO平時都要和CEO打交道，這種交道的和諧程度和效率，無論對IT部門的運營、還是對CIO的職業(yè)生涯都有非常重要的作用。接下來，我們的圓桌大片“CEO VS CIO的愛恨情仇”即將登場，我們首先請出這個環(huán)節(jié)的主持人皮阿諾家居CIO閻蕾。
CIO隊：歐普照明CIO趙玉源趙總、榮盛控股CIO鄧銘川鄧總、信息部總經(jīng)理邱仲邱總。
CEO隊：百果園集團高級VP王戈鈞王總;金扳手CEO吳大為、小白健康劉宇劉總。
請各位就座!
閻蕾：大家好，歡迎大家參加我們的圓桌論壇，今天我做主持人。大家可以看到，今天的圓桌論壇有點特別，一般的論壇都是主持人坐在側(cè)位大家來暢談，而今天不是。主持人坐在中間，這三位大家看看都是CIO，這三位大家看看都是CEO，這就有得玩了。因為我們今天討論的話題叫“CEO VS CIO的愛恨情仇”，這兩撥人之間是有關(guān)系的，既有愛、又有恨。所以我們今天就把大家請過來，讓大家好好講一講，你們到底是什么樣的關(guān)系，怎么這么糾結(jié)呢?
我們準備了幾個話題，來看看這個愛恨情仇到底是怎么回事。我想我們分成兩個隊，這邊叫CIO隊，這邊叫CEO隊。第一個話題，CIO眼中靠譜的CEO是什么樣子的。我們從這個順序，每一位CIO先講一下，每一位CIO講一個，我們再請這邊的CEO講一下，一個一個來。我們先請歐普照明的這位CIO講一講，你眼中的愛恨情仇是什么?
趙玉源：謝謝閻總開場，我是歐普照明的趙玉源。說到CIO和CEO的愛恨情仇，其實我自己的體會沒有那么劇烈，因為我只和我的老婆有愛恨情仇，和CEO還沒有那么大的摩擦。但是回過頭來講，什么是比較靠譜的CIO?我覺得可以從兩個角度來講，作為一個上市公司或者治理公司來講，什么是一個合格的或者大家還覺得靠譜的CEO，我覺得只有一個標準，就是他能夠把這個公司經(jīng)營好，不斷的給股東創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造價值、給社會創(chuàng)造價值。只有這樣一個標準，這是我的看法。
作為CIO來看CEO，從下屬來看領(lǐng)導，當然我會希望CEO能夠在戰(zhàn)略上有一定的遠見，有整個清晰的企業(yè)規(guī)劃，這樣作為CIO、作為IT的負責人，我比較可以接地氣的根據(jù)我們公司的戰(zhàn)略去制定我們IT的戰(zhàn)略，這樣整個IT的治理也好、或者IT的整個發(fā)展方向也好就會有比較明確的方向，從我的資源配比、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新上都會有的放矢。如果我的CEO能夠把整個企業(yè)的戰(zhàn)略有很好定息的定義，我就覺得已經(jīng)給了我很好的支持。當然如果他對IT再有一些基本的理解，不會是牛唇對馬嘴，這就會比較痛苦。如果他再對IT有一些基本理解，或者他不是專業(yè)人士，他愿意授權(quán)給專業(yè)的人做專業(yè)的事，我覺得也是不錯的。這是我的一個觀點。
閻蕾：接下來我們看看CEO是怎么看這個事情的，我們請金扳手的吳總發(fā)表看法。
吳大為：我的職業(yè)生涯里面有15年在做CIO，金扳手集團也相對比較龐大，我在集團這已經(jīng)是第三度出任，應該說對這兩個角色都扮演過，所以感觸也深一點?，F(xiàn)在我的角色是CEO，我覺得有些時候CIO到老板CEO那兒去要資源，他不給你的時候，往往是有他的原因的。就像部隊打戰(zhàn)一樣，我4個人抗不住了，把預備隊調(diào)過來吧。大家都想要預備隊，我為什么要給你?而且CIO經(jīng)常說這個事情很強調(diào)，我們要把它推動起來。但是重不重要不是你說了算的，剛才講到希望CEO有明確的戰(zhàn)略目標，但是戰(zhàn)略目標未必能對每個人都講清楚。
當不給你資源的時候，一定是有原因的，當然也不排除有些CEO就是耍恨，老子就是不給。當CIO確實是操心，你要承擔的責任實在是太重了。很多時候就像剛才茶歇的時候，我跟湯總聊起來?，F(xiàn)在我覺得CEO應該轉(zhuǎn)變一個角色和觀念，你現(xiàn)在還在跟老板要資源，這就不對了。因為現(xiàn)在很多企業(yè)的CIO是被老板后面屁股追的，忙不過來，天天都是“大爺，放過我吧，錢不夠、資源不夠、時間不夠”，往往被逼得受不了。當你還要資源要東西的時候，你就要想你推動的東西是不是有意義，還是一個偽需求。
我們說屁股決定腦袋，我就是從這個角度考慮，作為一個CEO來講，我不管你講出來的東西多么有道理，對于我來講只有整體全局利益最大化才是我需要考慮的。而并不是說你從IT的角度或者從你理解的公司戰(zhàn)略的角度。CEO是首席執(zhí)行官，大的方向和戰(zhàn)略是我來決定的，而不是CIO來決定哪個方向怎么做的，我這么做一定有我的道理。有時候CEO需要一些霸氣，什么都需要講清楚需要消耗的資源和時間太多了。
雖然我是CIO出身的CEO，但是我很反感的是我的CIO一天甩詞。現(xiàn)在講區(qū)塊鏈，想把區(qū)塊鏈綁架到每一項業(yè)務上，這是不可能、不現(xiàn)實的。要不然上來就給你整各種英文字母，你考我呢，我的英語早就還給老師了，還沒有退我學費，我已經(jīng)很惱火了他還給我甩詞。
閻蕾：兩位已經(jīng)有點火花了，鄧總你怎么看，發(fā)表一下你的看法。
鄧銘川：各位CEO，首先一個我以前做過CEO，后來做CIO，我跟你是倒過來的。我非常理解從公司的戰(zhàn)略到具體執(zhí)行過程中，本身我本人是一個喜歡換位思考的，但是也難免遇到不同的故步自封的CEO。我再申明一下，我現(xiàn)在報個名是榮盛集團的CIO，但是我是錦江集團的CIO，在參加之前換了一次工作。昨天我講了榮盛集團，其實榮盛集團CEO和董事長董事局主席是同一個人。我最難界定的就是我首先對人的認知，這里已經(jīng)超越職務本身。
首先他是60后、70前、還是50前、還是80后，這個在我們國家當今世界上對年齡段狀態(tài)認知的情況，大家知道從85后開始人的心態(tài)更多的是在開放的心態(tài)，敢于去傾聽和學習的心態(tài)。我最難以接受的就是故步自封，就是我自己。比如說我前任工作的CEO是一個浙商的風云人物，在各種政治場合和商業(yè)場合都是一個領(lǐng)軍人物。大家知道，馬云曾經(jīng)說過一句話，“當你成為名人的時候，你說的話句句都是真理”。真的是這樣嗎?所以在這個年齡往后走，對于權(quán)威的質(zhì)疑，往往對于前一代人產(chǎn)生很大的挑戰(zhàn)。
這時候我就遇到這個問題，我第一次用了半年的時間，在榮盛做了厚厚的IT規(guī)劃，然后就跟我們的董事長去做匯報。開始董事長覺得你規(guī)劃就畫兩張圖就完了，但是前因后果、歷史、現(xiàn)在甚至我到企業(yè)調(diào)研的所有照片和具體情況都要詳細匯報。當時我找了半年，找了董事長六次，沒有一次能夠認真的去溝通過。當在溝通的過程中，說給我一個小時、半個小時。實際造成的結(jié)果，實際上沒有一次我把我想要表達的東西表達出來。所以到后來以后，我一直覺得不是CEO和CIO的問題，而是我們的溝通和情商的問題。
因為作為一個風云人物、浙商人物，他在看到問題的時候，往往自己已經(jīng)把自己定位我是權(quán)威，你CIO是我是屬下，你必須聽我的。聽我到什么程度呢?形象的比喻，我要修一個40層的高樓，但是我看你怎么往地下再挖呢?我要往上走，你怎么往上挖，像這類問題在溝通中很難溝通清楚。昨天我講到整個物料編碼體系和數(shù)據(jù)標準，大家知道這個工作是吃力不討好的，但是要花很大的精力。這個工作確實是一勞永逸的，國外歐美在數(shù)字化方面很早就形成標準化了，但是在國家我們現(xiàn)在稱為“短視經(jīng)濟”，要求快，越快越好，而把匠心精神拋在腦后。
如果一個企業(yè)沒有在這方面考慮一個匠心的原則，所有短暫的賺錢和瞬間的快速收益，我們認為好像就像沙子上堆起的高樓大廈，任何一個小風沙就會崩盤。如果在溝通上能夠達成一致，就不會存在CEO 和 CIO的愛恨情仇。因為我本身也是站在全公司來考慮的。
像我現(xiàn)在來到錦江，我搭建組織架構(gòu)要多少人，有的IT公司幾百人、幾十人，有數(shù)據(jù)管理專家、IT總構(gòu)架師、標準化體系人員、高級開發(fā)程序員、運維專家、理論專家等等。定完以后跟CEO談，CEO說我們老板定的總部人員最好不要超過50人。什么意思?集團總部所有的部門人財物凈銷存，多元化集團最好把所有專家和具體干活的人放到下面去。我一聽，OK，非常贊同。整個IT團隊可以放到每個企業(yè)的根根角角，最終達到一個狀態(tài)，企業(yè)的業(yè)務和IT融為一體。這是我要實現(xiàn)的目標，但是他們的職業(yè)體系一定是在IT線上有一定的氛圍，叫做考核氛圍。我就說這些。
閻蕾：鄧總吐了一點苦水，作為CEO幫的王總怎么看這個問題?
王戈鈞：謝謝，這個題目接到的時候覺得很有趣，首先大家知道坐在這里的三個人來講都是從IT角度出身的人。從IT角度出身的人來講，的確可以體會到CIO的痛苦點。前面大為是從運維層面看這個問題，我講一講一個CEO和CIO之間的關(guān)系面的問題。
第一個，坐在這里的三個人只有一個是真正意義上的CEO，老劉算不算，你應該算創(chuàng)始人對吧。我們這種CEO不是真正意義上的老板，還是在公司授權(quán)結(jié)構(gòu)下?lián)我粋€重要的CEO結(jié)構(gòu)，我們某種意義上來講不像某些企業(yè)的創(chuàng)始人。他們講了很多是跟創(chuàng)始人之間的矛盾。我之前經(jīng)歷一家上市公司，我在做CIO，也做某一塊的負責人。我現(xiàn)在在百果園，百果園現(xiàn)在還沒有上市，但是今年過100億是沒有問題的，擬在上市的路上。
通常CEO看CIO的第一條問題，不是CIO多有理想，你長得有多帥，經(jīng)歷全球公司有多好。第一件事，在招進來的時候，你這個人是不是靠譜，人是不是靠譜，不是你忠不忠誠企業(yè)，這是兩碼事。什么叫靠譜?我之前除了在10年之前在老外公司做之后，全部在私人企業(yè)做，這里是私人企業(yè)的請舉個手，基本都是私人企業(yè)。說心里話，第一件事是要靠譜，什么是靠譜?靠譜等于幾大要素，第一是要聽話，聽話不是說老板說A你就做A，那你就錯了，聽話是聽老板在那里說話，比如說我們CEO在講話，就盡可能不要插嘴、盡可能不要指出你的觀點，先聽我們把話全講完。這是我當時做CIO的時候的一點感受，在公司里要生存好，做一個好的CIO，第一件事情是懂得要靠譜。
有了靠譜的前提之后，才有第二步是偶爾露真容。公司有很多的人才，CEO手上有很多牌，我有軍馬炮，我有很多棋子可以走，你不要今天放導彈、明天放衛(wèi)星，偶爾露一個真容，我就喜歡你，天天露真容不行。如果是這樣的CIO，很多CEO是很喜歡的。我作為CEO來講，我覺得這是很重要的。
第三個，我認為的確一開始就講到，一個什么樣的CEO對CIO是非常有意義的呢?這個CEO本身來講，內(nèi)心還是一個很有情懷的人，這是的確的。如果我看到很多的企業(yè)，我在做CIO的時候，如果我的老板不是有情懷的人，或者不是有理想的人，往往到最后來講，你自己想做的一些抱負會和這個之間差得很遠，你們之間的矛盾是劣根性的矛盾。如果你和他的思路不一樣，你今天離開公司，你心里是不痛的。如果你碰到一個老板，可能他已經(jīng)失去理想了或者公司失去方向了，就是前面我們歐普的CIO說的一樣，老板本身就沒有想把企業(yè)干成偉大的企業(yè)的時候，嘴上都是說干偉大企業(yè)的，內(nèi)心上了市不想做偉大企業(yè)了，那個時候CIO告訴你是非常痛苦的。所以快去找一些志同道合的CEO，我認為作為一個CIO來講是非常有價值的。
我前面講了兩個要素，我認為聽起來有點庸俗，你仔細回想一下，我們不都是這樣活過來的嗎?這是我的想法，大家說是不是這個想法?
閻蕾：我們的CEO團隊給你們反饋了一些信息，請春秋的邱總講一下，你是怎么看的?
邱仲：拿到這個議題以后，我想很難找到一個十全十美的CEO，也很難找到一個完美的CIO。在我眼中什么樣的CEO是比較好的，我這里有3+1點，這3點第一是CEO的特點是有眼光，有眼光代表什么呢?這個公司朝著一個正向的方向發(fā)展，他的未來發(fā)展方向一定是符合趨勢的。第二是CEO比較果敢，他的決斷力比較強。第三是這個CEO的邏輯思維能力要比較清晰。其實這樣的一個CIO是非常難找的，如果找到這樣的一家企業(yè)有這樣的一個CEO，我們CIO的生存條件就會非常好。
為什么說3+1點呢?最后一點，如果這個CEO再喜歡CIO就最好了。但是每個企業(yè)都有不同的環(huán)境，包括我們春秋集團，我們的老董事長是40后，新董事長是60后，思路就不完全一樣。但是我認為作為一個稱職的CIO應該去補臺，了解CEO的長處，在信息化流程治理或者某些方面有些不是強項的時候，這個時候是我們CIO的強項。我認為CIO不是跟老板對立的，不是跟老板要資源的，而是協(xié)助老板達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的。
閻蕾：CEO這邊的劉總，你是怎么看這個問題的?
劉宇：首先我不能完全算是CEO，我是一個創(chuàng)始人，我之前的工作上一個公司也是創(chuàng)始人，所以我很難說我是一個完整性的職業(yè)的CEO。第二個方面，其實我沒有用過CIO，因為我一直在IT領(lǐng)域，以前企業(yè)還沒有龐大到需要用CIO。不過我想說，剛才鄧總說的，我想到一個事情，你剛才講到標準這件事情。因為我以前是做通訊的，天經(jīng)地義的一件事情是找標準，在我們這個領(lǐng)域是天經(jīng)地義的事情。
當我做小白健康以后，我就去找標準，找標準以后，我發(fā)現(xiàn)有一個標準是美國的叫做Mash，中國一個組織翻譯成CMash，中國的標準。我就找這個研究院，打了電話，講了一堆。最后給我回了一個郵件，講了三點。第一，你的想法很好，方法是對的，對我進行了肯定。第二，這個標準我們最牛逼。第三，我們不跟你合作。沒有原因，你這種小公司，我們怎么跟你合作，就結(jié)束了，這是今天醫(yī)療界的標準。但是我想說，確實標準真的太重要了。我今天在這一次所有CIO的論壇里面，所有IT實施中標準建立是最核心的東西。
但是我想說的第二點是你剛才所說的，你調(diào)查了那么多東西，對我來說，我的方法可能是這樣的，但是所有溝通下來你講的話只有10%別人能聽懂，所以你最好搞成幾個詞，總結(jié)成幾張PPT、幾句話。為什么?因為我們在選擇方向的時候，我們真的可能只能把最主要的資源核心放在最核心的那個點上，其它可能真的隨波逐流隨它去了。所以在溝通的方式上，可以做一些優(yōu)化。
閻蕾：這個話題我覺得真的非常有價值，剛才一聊才知道，原來有相當比例的嘉賓是臥底型的，有原來是CEO現(xiàn)在做CIO、有原來做CIO現(xiàn)在做CEO，他們的感受肯定是最好的，我覺得這個話題選對了。而且還有一個好處，通過這個話題，我們看到CEO怎么看CIO，本來我還想問這個話題，可能經(jīng)過我們這一輪回合，大家好像都已經(jīng)把這個問題講透了。
我們接下來繼續(xù)話題，接下來一個話題也很有意思，CIO的無力感焦慮和背黑鍋下恐慌。有的兄弟笑了，你是會心的微笑。這回我們反過來，我們先問問這邊CEO的團隊，他是怎么看這個問題的。記住，你們兩點都要講一講，無力感焦慮和和背黑鍋下恐慌，這個事怎么看是真還是假?先請吳總!
吳大為：我以前做CIO的時候也沒少背過鍋，當時對老板、對CEO更多的是抱怨。站在我的角度來講，我覺得我付出這么多努力，就像以前交通銀行的副CIO馬總講過，IT部門是一個什么，IT部門就是一個廁所呀!他急著上的時候恨不得每個門都踹開，上完之后還覺得臭死了。大家往往覺得這就是信息化部門，當我自己做CEO以后，因為屁股決定腦袋，我就想CIO和信息部門到底是什么?如果比喻成一個部隊，你就是總裝備部。
往往CIO覺得很好，我要推銷給CEO，但是我不需要，你再優(yōu)秀我不需要有什么用呢?你到底是不是在背鍋，你到底該不該焦慮，我覺得首先你要考慮你的需求方是誰。我現(xiàn)在明明要去解放臺灣，但是你現(xiàn)在告訴我這里有強大的坦克，大哥你告訴我怎么渡海，我需要登陸艦、我需要大飛機，你給我造世界一流的坦克、造大炮，我要問你怎么過去，你替誰背鍋，你根本不知道我要什么，造一堆垃圾，消耗我的能源，不干掉你已經(jīng)不錯了，所以背什么鍋。
閻蕾：CIO也講一講。
趙玉源：站在我的角度，凡事沒有定論，沒有一定會怎么樣。我們今天討論的很多話題，其實也許適合我們自己、適合鄧總、王總、劉總，但是是不是適合每個人，未必，因為每個企業(yè)都不一樣。大家看到過去一個星期百度的盧奇離職，我們都在看，其實我們內(nèi)部也有各種各樣的討論。我后來想了半天，站在真正的中間來看，其實只有一句話，就是成王敗寇，做成就做成了，沒有做成其它都白搭。
剛才說到背鍋，在做一件事情之前或者做一件事情之中，誰都沒有辦法預判這個事情一定會做成。在這個事情沒有做成之前一定會有焦慮，因為不知道這個事情什么時候做成，我覺得焦慮在我看來是常態(tài)，在事情沒有達到目標之前，我會有一定的焦慮、會有一定的壓力，這是我的生活常態(tài)。
我給大家舉個例子，剛才吳總講了，我要大炮，我要去打臺灣，這很容易理解。因為目標我就是要打臺灣，我就是要造大炮。但是有沒有想過，不是大炮，而是根本沒有鋼鐵、根本沒有機油，CIO說我先做一個煉鍋爐，我不知道吳總怎么想。其實在我們的工作中經(jīng)常發(fā)生這種情況，但是大多數(shù)時候不是打臺灣，他是打別的，比如說打美國，你能干什么?你說造坦克打美國，不現(xiàn)實的，肯定被滅了。
我在去年的時候，也看到大數(shù)據(jù)的流行，今天段總講的話，其實我也非常贊同，以后一定是數(shù)據(jù)的時代。所以在去年或者我在加入歐普照明之后，一直跟我們的老板講，我們一定要把大數(shù)據(jù)的團隊架構(gòu)做出來。但是我跟我的老板講的時候，因為我的老板也是在外面不斷的學習，所以他某種程度也理解大數(shù)據(jù)。我的老板更多的是說做大數(shù)據(jù)好，但是大數(shù)據(jù)里面有很多算法，這個算法應該會指導我們的生產(chǎn)，能夠降本增效，使我們的產(chǎn)品研發(fā)出來更好，在市場上可以是爆品，老板的關(guān)注在這兒。
我的關(guān)注在于說，在我們還沒有數(shù)據(jù)之前，談這個太早了，我們能不能先把技術(shù)架構(gòu)搭起來，先把數(shù)據(jù)拿到，我覺得這是第一步。和老板的溝通之中，來來回回的溝通，一直沒有達成共識。最后這個過程是怎么樣的?我覺得我作為CIO一定要推動這件事情，因為不推動這件事情，也許我現(xiàn)在還在這兒，但是幾年之后一定會出問題。
后來和老板的溝通中，老板說好，你就先去做。我以為我的老板就贊同我了，我挺開心的，和CHO等其他人溝通，組建團隊，把總監(jiān)什么都招過來了。老板在面試過程中，我怎么看著他還不是做算法的，我要找一個做算法的。我還是跟我的老板說，我們還是要先做架構(gòu)，沒有數(shù)據(jù)談什么算法、談什么智能。老板說我知道了，我想他理解了。然后把人招進來，開始工作，工作半年之后，老板說這個人過來半年了，我們看看成果吧。這過去半年你做什么算法呀?不對了，老板，我們說好了，我們先把平臺搭起來，沒有平臺哪有算法。老板說我要的是算法，要的是產(chǎn)品，我要的是降本增效，要的是供應鏈有效，你這個方向我并不贊同。
那個時候我很焦慮，好像和老板達成一致了，，但是沒有一致。后來我們把這個項目落地了，做出了一定的成果。老板一看，好啊，你們這邊還是有成果的，我理解了，你們要做的是先把軌道做好，軌道做好之后上面才能跑火車，行，我知道了，你們繼續(xù)做吧。就是這樣一個溝通的過程。
反過來講，焦慮是一定會的，但是其實作為CIO來講，我們不能夠或者我自己并不會期望我的老板對我所做的任何事情都能充分理解。在他不理解的時候，我認為是對的，我就去做，但是這里就有風險，風險很可能就是要背鍋，掉到坑里。但是作為職場人，如果你認為對就要往前走，但是出了問題，無論是對的問題、還是錯的問題，無論這個問題是不是你引起的，你不是老板，老板不一定背鍋，一定要有人背鍋，那就是你了，那你就背吧，還能怎么做，這是CIO要承擔的。這是我的想法。
閻蕾：我就坐在趙總旁邊，我確實能體會到他是有焦慮的，他有少許的白發(fā)，這是焦慮的表現(xiàn)。
趙玉源：我的白發(fā)是從小學三年級開始談戀愛。
閻蕾：沒關(guān)系，如果是白頭發(fā)，我是你的樣板。請王總講一下，焦慮怎么解決，或者焦慮本身是不是偽命題?
王戈鈞：談這個問題我還是要從人性的角度講，不然今天上午或者今天下午你們一直說一句話成王敗寇就結(jié)束了，做得成就留、做不成就走。我要談人性的問題，如果大家不厘清這個問題，這本身就是博弈的人性的問題。大家上來以后，三瓶水一分，該喝的喝，為什么?這是CIO做的，這是對的，說明你們把定位定對了，上來你們?nèi)齻€人先把水分掉了，這是第一個。
第二個，CEO和CIO之間是有階層矛盾的，這個問題是沒有辦法調(diào)和的。你看吳總上臺給我攻島給我什么東西，你拿著厚厚的一疊給CEO，老板推錢是這樣推的，老板你聽聽這是我的建議書。如果你試試看，即使你今天事做成了，你站起來說怎么怎么樣，你試試看，以后就沒你的事了這是第二個舉例的問題。
第三個，我還是講前面歐普CIO的舉動，他講了這么多話、講了這么多自己的不足之后，他還是跟老板那樣說，位置要找準，這個是真話。我們和創(chuàng)始人之間的行為跟你們的態(tài)度是一樣的，也是他們先喝水，輪到我們喝水。我為什么講這個問題，還要講人性的問題?他剛剛講了一個自己做的事情，其實是不太成功的案例，最后跟老板講我們再繼續(xù)研究、繼續(xù)探討這個事，所以要把身段放下來。
背黑鍋的問題，根據(jù)我前面舉的三個形象的例子，黑鍋本來就是要背的，CEO上來也會背黑鍋，創(chuàng)始人也會背黑鍋，這是對社會的黑鍋、對社會責任的表現(xiàn)，這不是黑鍋。這是第一個問題，如果誰說背黑鍋，這說明你的內(nèi)心來講，還把自己放在一個我認為至少不是很積極的正能量的一個想法上，自己要懂得阿Q一下，也要懂得釋懷一下。這是第一個背黑鍋的角度。
第二個背黑鍋的角度是這樣的，CIO不要讓CEO有太高的期望預期，我也有這樣的經(jīng)歷，如果一個事情讓我的老板有太高的預期，如果做出來的值和預期的關(guān)系不太相等的時候，這種痛苦感是非常痛苦的。這個時候你是沒有辯解力的，為什么?因為我的職位比你高，他可以說我找你來是解決問題的，像股東說我找CEO就是幫我解決難題的，所以這個時候不要讓你的老板期望值太高。但是你又不能把期望值不寫，這樣顯得沒有能力，你又不能把期望值定得太高讓自己被動，
怎么辦呢?有兩條。第一條，請CIO答復一下，互動一下，我講的第一條是什么?靠譜。第二條是聽話，我講的聽話是聽老板講話，聽他講完。我認為確實在這個過程中即使你背了鍋也不是鍋，而是你成長中的一個經(jīng)歷而已，我們都通過這種方式鍛煉了自己，讓自己得到了成長。我們兩者來講有本質(zhì)上的階層關(guān)系，一定是很難受的，但是從我們根源的溯源上來講、從人性問題的角度上來講，大家的內(nèi)心世界還是平和的。這是我的看法。
閻蕾：大家鼓鼓掌!今天很榮幸我們請來的嘉賓能夠從他們的視角，幾乎就我們的CIO人人都關(guān)心的難題給大家一些忠告或者建議。我也覺得蠻受教的，剛才聽王總講聽話和靠譜，但是這個詞比較通俗一點，我給它拔高一點。聽話叫懂證據(jù)，靠譜叫敢擔當，你看我的詞一換馬上就高大上了。我覺得王總還是說得蠻好的，對大家以后的工作都有意義。
這個話題我們就討論到這里，我們討論下一個話題，我們的每個話題都很有意思。這個話題非常好，CEO跨界了解IT，利大于弊還是弊大于利。太好了，CIO和CEO都來了，先從誰開始講呢?先從這邊開始，劉總你先開個頭，因為我覺得你的態(tài)度是最好的，你本身就是創(chuàng)始人，你自己又是做IT的企業(yè)，你自己又沒有CIO，你怎么看，你本身就是一個CEO很懂IT，這個利大于弊還是弊大于利呢?
劉宇：如果你問我今天來看這個問題，我認為是弊大于利。
閻蕾：為什么?
劉宇：雖然我是一個創(chuàng)始人，但是這個事我怎么不發(fā)言，怎么讓社區(qū)自己去運作，我知道他的做法是錯的，而且事實證明也一定是錯的。但是我會覺得說，這個時候我要忍住，讓社區(qū)自己去決策、自己去運轉(zhuǎn)。當然我的觀點可能會更多社區(qū)化的思維方式，我的開發(fā)人員全是社區(qū)形式的，他們在做的時候，他們可能會犯很多錯誤，但是也許因為我的這種不參與，使得他們從社區(qū)的角度形成了一種社區(qū)的精神、社區(qū)的方式。
我之前其實花了很大的精神去直接參與開發(fā)，沒辦法，創(chuàng)始人什么都要干，鍋都是自己背的，而且鍋也是自己造的，坑也是自己造的，埋也是自己埋的。但是我后來發(fā)現(xiàn)一點，其實這個時候我可能不一定需要去懂，或者說我們要忍住不要去懂，只要不是核心問題?；谶@個觀點，我是從這個角度去看的。
閻蕾：我們看看CIO是怎么看的，我們請邱總來談談。如果你遇到一個CEO很懂或者似乎很懂，你怕不怕?
邱仲：我覺得是利大于弊，如果CEO對IT了解，但是他不去做IT的事，這是第一個。第二個，我認為CIO也不完全是IT，我認為CIO不完全等于IT，CIO是業(yè)務和IT的一個中間環(huán)節(jié)。所以說，這個里面有一個老板如果說是對IT有一些了解，對于CIO的工作往下推進是比較容易的。比如說我們現(xiàn)在的總裁、我們的董事長，他原來是在美國最大的一個咨詢公司，并且他們咨詢的落地都是通過信息化落地的。所以他非常理解，其實信息化是解決企業(yè)什么問題的，其實信息化是解決企業(yè)一個最核心的問題——變革的問題。
所以說，如果說CIO是協(xié)助CEO做企業(yè)的變革，他所碰到的問題和痛點一定是最大的。那么從歷史上來講，做變革的人都沒有什么好下場。因為他要打破歷史、打破傳統(tǒng)、打破利益相關(guān)者。我認為如果CEO懂得，IT會支持CIO，這是我的觀點。
閻蕾：觀點還是有些不同，有利大于弊、有弊大于利，我覺得這個就看CIO和CEO的磨合了。有一句話講，CIO是女人氣質(zhì)，CEO是男人氣質(zhì)。剛才已經(jīng)看到了，你看這邊說話“你要這樣、你要這樣”，你再看這邊，“老板，我們怎么樣”，我已經(jīng)看到這種趨勢了。
吳大為：我想補充一下。
閻蕾：吳總，來，您補充。
吳大為：其實關(guān)于這個問題，我有這么幾點要補充。第一個，大家都覺得不是我們?nèi)?nèi)的人分不清CIO和CTO有什么區(qū)別。CIO是什么?CIO是懂技術(shù)的管理干部，CTO是懂管理的技術(shù)干部，他們本身不是一個行當?shù)摹Ｏ駝⒖偟墓?，他可能不需要CIO，但是他可能需要CTO，這是必然的。那么一個好的CIO想成功或者有一天想成為CEO，從你做CIO那一天開始你就一直站在CEO的視角去看問題、去分析問題，要像CEO一樣去思考，你將來就一定是做CEO的。這是第一個。
第二個，我覺得這個問題關(guān)鍵要看這個CEO自己的人性如何去擺自己的位置，我做了這么多年CIO，我做CEO以后，我經(jīng)常和我的CIO和CTO講，這個我不懂，我只管那個結(jié)果。因為我懂IT，我懂這些信息化的東西，我是老程序員出身，我聽你講方案，你跟我講完了，我可以比不懂的人能做出一個更準確的判斷，我可以提出更尖銳、更直接的問題。
第三個觀點，可能對于大家打擊有點太大，我覺得CIO這個職位是注定要消失的。而且CIO這個角色在中國是一個非常悲哀的群體，還沒有形成一個階層、一個階級，可能就面臨即將消失的問題，還沒有長大。很多國外的CIO是班子成員，是有相當方面的決策權(quán)的。其實我號稱CIO，是信息總監(jiān)，沒有決策權(quán)不能算真正意義上的CIO。
為什么我說CIO會消失?大家看比如說我們現(xiàn)在用的電叫云電，你知道電是怎么發(fā)出來的呢?你去發(fā)電廠了嗎?我們現(xiàn)在打開自來水就來了，叫云水，過去打井喝水不忘挖井人，挖井人都消失了，所以我們要有這種思維。今天范總提出的話題很好，上午段總說CIO要消滅CEO，消滅得了嗎?不是要消滅他們，是要取代他們，這才是我們CIO未來要走的路。既然是CIO，我們不是CTO，所以說換換視角，我們會發(fā)現(xiàn)CIO和CEO將來是同一群人。
閻蕾：接下來請鄧總簡短發(fā)表一下意見。
鄧銘川：因為確實在座各位知道，尤其民營和國營的CIO，大家是分不清的。確實我認同這個觀點，這是國外來的，但是實際上賦予CIO的賦能到底是什么樣的能?我在前任公司的時候，老板直接問我，你會不會開發(fā)寫程序。我當時無語，你到底是找一個程序員、還是CTO、還是CIO。因為我是學管理出來的，我也是經(jīng)營過公司的。從信息化的數(shù)字化角度考慮變革，剛才說的利大于弊還是弊大于利，我一直是堅持社會在發(fā)展。
隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，整個社會的關(guān)系和形態(tài)隨時在變化，而創(chuàng)新一定是大勢所趨。這個時候帶有的思維一定是帶著數(shù)字化的，也就是剛才說的最后CIO一定會融化在所有企業(yè)的經(jīng)營過程中。一個企業(yè)到最后，我說幾個行業(yè)，第一像保險、銀行、金融行業(yè)，第二是航空像機場，本身他們就在經(jīng)營數(shù)據(jù)，經(jīng)營數(shù)據(jù)本身沒有說再考慮還有CIO的角色，頂多就有CTO。所以說，只有在傳統(tǒng)企業(yè)比如傳統(tǒng)制造業(yè)體系涉及到這個行業(yè)。我在前一屆的論壇上發(fā)表過同樣的觀點，就是CIO今后在我們國家會融化掉，不叫消失。
閻蕾：叫什么呢?融化掉了，這個職位沒有了?
鄧銘川：實際上在我們的CFO，剛才說的一條杠三顆星或者一條杠兩顆星，最后還是會存在的。
趙玉源：這個是有迷惑性的，我覺得并不恰當，當然鄧總是站在CIO的角度說CEO的話。我覺得有幾點，剛才鄧總有一點我是贊同的，隨著時間的演變對于CIO的期望不斷變化，可能十年前、二十年前更多的是做IT，把服務器或者基礎(chǔ)架構(gòu)管好。但是現(xiàn)在更多的期望是你融入到業(yè)務的一部分，甚至是生產(chǎn)力的一部分，你是面對客戶的，你是能夠產(chǎn)生銷售額的。但是電和水不具有可比性，電和水和你的業(yè)務形態(tài)怎么融合在一起，這個未必真的是一個很貼切的例子。
所以我的判斷是說，我和邱總說的一樣，我們CIO這個職位肯定是不會消失的，在座的兄弟們不用擔心，我個人預測20年之后都會在。但是我最開心的是范總，否則過幾年都消失之后，我們搞一個CEO論壇，就不搞CIO論壇了。但是我絕對面對CIO來講，對我來講我們要一直保持不斷學習的過程。這種學習有技術(shù)的學習，當然也有像王總說的不斷領(lǐng)悟人性的學習。只有這樣，我覺得才能真的有機會在職場上做出一番天地，像段總說的一樣有機會取代CEO。
閻蕾：這個話題我們談得很透徹了，我們趕緊進入下一個話題。下一個話題是IT團隊由成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心，究竟是個案還是趨勢?這個我還是請CIO團隊先來表達他們的觀點，你們兩位先歇一會兒，還是邱總來先開個頭，你們兩位剛才用力過猛。
邱仲：關(guān)于這個問題，其實也是有非常明確的觀點，因為我覺得非常支持的從成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心。但是在我們春秋集團還沒有推完全，推了一半，我們原來是希望整個IT部能夠成立一個科技公司。結(jié)果我們公司的擔心，公司的主業(yè)畢竟是航空，他會擔心你成立一個科技公司以后，你的重心不是我們航空公司的信息化。
因為我們的老板對IT還是非常重視的，我剛才非常明確的一個觀點，CIO這個職業(yè)不會消失。因為我們發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在的時代背景、在現(xiàn)在的社會背景，在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能的時代，誰能推動企業(yè)的變革，財務部門?銷售部?市場部?工廠?最能夠推動變革的部門叫IT與流程部，它不完全是IT部。
所以說，從企業(yè)會有這樣的擔心，我們當時就把IT部一拆兩半，成立了一家上海的信息公司。像首都機場、虹橋機場、深圳機場等，還有數(shù)十家航空公司，還包括華東空中管理局都是我們的客戶。在這個行業(yè)里，他是可以把我們的歷史積累推出來的。我們的航空做完以后，在我們的旅游集團就把我們的電商平臺和IT打包，成立了一個新的春享網(wǎng)絡有限公司來進行新的科技平臺化。
因此，我的觀點是非常明確的，因為IT的創(chuàng)新、IT的成本和IT所積累的經(jīng)驗，一定是推動著IT從成本中心往利潤中心轉(zhuǎn)變。我再給大家介紹一下，春秋整個集團人不多，大概是1萬員工。但是我們的IT占到將近10%，我們的IT總共將近有1千人，所以這個成本是非常大的，我們在外地也建立了研發(fā)中心。所以說，我們一定要考慮未來的IT發(fā)展，也要考慮整體的發(fā)展，這是我的一個觀點。
閻蕾：請CEO團隊的王總發(fā)表一下看法，假如說你的公司IT負責人想要搞利潤中心，你敢不敢?
王戈鈞：這個問題我回答很容易，我在前面就感受到這種感受，邱總和趙總明顯是很清楚的知道這個位置和地位的。前面他們所提到的概念，比如說你前面提到一些觀點說，你認為CIO要閉嘴，他們認為CEO要怎么樣。他們很清楚的知道，從結(jié)構(gòu)面上來講，我是怎么思考的?從他們的角度思考，當然是從一個成本中心向利潤中心發(fā)展。我覺得作為CIO的角度來講，你們考慮未來不要讓企業(yè)有負擔，這是完全正確的。但是從CEO的角度來講，嘴上一定會告訴各位，你們一定要從這個方向走，但是他的內(nèi)心非常明白，第一件事情是要服務好自己的體系，這個是他的內(nèi)心的根本。
我在做CIO的時候，我也經(jīng)常會用這種話給老板畫餅，老板每次年會上面上的話都說我們往這個方向發(fā)展，但是私下里又跟我們說要做好自己的本，就是成本中心。如果我們兩個人出去喝酒更寬松的時候會講另外一個話語，就是希望自己的企業(yè)能夠有一個很好的壁壘，就是安全的壁壘。他不是想讓更多的人去用這個系統(tǒng)，不是這個概念，他希望自己在這個行業(yè)中能夠有足夠的壟斷，在行業(yè)中的壟斷地位意味著什么?某種意義上他是不愿意分享的，他不愿意自己的系統(tǒng)成就給同行業(yè)分享，他可以做跨行業(yè)分享。
所以從CEO的角度來講，面上一定會支持你們，但是心里走的一條路，第一是做好本，第二是強化我們的壟斷機制和壟斷氛圍與范疇，將我們的產(chǎn)業(yè)能做得更好，這是根本的問題。因此來講，在這個過程中，你會發(fā)現(xiàn)大部分的企業(yè)是走出去了一部分，走得也非常不容易，這次他們的CIO跟我說，公司給他們一部分招待客戶的費用，又吃又喝的，但是到了3月份年終總結(jié)的時候這部分費用又被審計查出來了，也沒有回答好還是不好。什么意思?這個事是一個個案，我不認為是全部的案件。這是第二個。
第三，大部分企業(yè)也沒有這個能力可以一只腳跨出去獨立來做，而是以財務為中心的少交點稅、回避點稅，以這個為目的做一些新的發(fā)展結(jié)構(gòu)，而不是讓你們靈活的開展起來。我告訴各位，CIO有很多人都看在眼里覺得你是一個肥缺，沒有什么事就過來旅游了。很多人像我一樣，今天上午旅游去了，看天眼去了。很多人認為CIO是不背業(yè)績的，很多壓力是不承擔的。這也是為什么在平衡矛盾中產(chǎn)生的問題，閻總是今天的主持人，你講到企業(yè)過于平衡是不發(fā)展的，一定要讓不平衡感在企業(yè)中繼續(xù)產(chǎn)生，制造矛盾，讓企業(yè)繼續(xù)向前前進。這是我對這個問題的看法。
閻蕾：其實王總給我們在座的CEO已經(jīng)足夠提示了，我相信大家心里都有數(shù)了，知道怎么回去跟你的CIO做很好的思想溝通。
接下來我還是問問趙總，你怎么看這個問題?
趙玉源：說實在的，也謝謝我們的閻總，讓我有機會來說。其實這個話題是我提出來的，我完全贊同王總，其實站在CEO的角度，如果我是一個老板，我不關(guān)心你是什么利潤中心、成本中心，我只關(guān)心你能不能幫助我把我的企業(yè)戰(zhàn)略從你的信息化建設的角度支撐我，讓我的公司越做越好。如果你是利潤中心也可以，你符合我的大原則也沒有問題。你是成本中心，你能把我的公司做好也沒有問題。
為什么這個問題是我提出來的?其實剛才邱總也講了，這種東西有時候是IT提出來的，為什么會提出這個話題?我相信在座很多CIO也可能會遇到這樣的問題，背景是什么呢?因為IT或者其它后臺的職能部門很多的時候是一個成本中心，成本中心遇到的問題大家都能夠想到，你在公司里面如果是一個利潤中心，那種感覺是一種什么感覺我就不說了，大家都能感受到，像老范是賺錢的，你看在那兒打電話。但是職能部門就不一樣了，明年我要加幾個人頭、我要做什么，一道一道的砍，你要加10個人，不行。CHO這一關(guān)過了就到CFO，CFO說預算不行又砍，每年這個都是一個輪回，每年都來這一套，能不能想點別的辦法?
我提出這個話題是這樣的原因，像王總說的一樣，和老板溝通一下，老板覺得可以，董事長也覺得行，無論是HR、財務等等都變成利潤中心，這是我最期望的。但是回過頭我相信老板的宗旨還是圍繞著大局服務，如果你做成利潤中心不是為我服務的，肯定會被干掉。今天我之所以想討論這個話題，還是想聽聽在座的每位兄弟的想法。我首先想做價值中心，偷換一個概念，先不說賺錢，賺錢的壓力也挺大的，能不能在市場活過來，能不能像美云智數(shù)一樣做成利潤中心，但是絕大部分都是成本中心。
我們的費用能不能量化出來，歸結(jié)到各個部門，我們先做到這一點。做到這一步其實有幾個用意，第一是讓整個企業(yè)了解到IT的所有投入到底花這個錢之后哪些是在集團層面的，哪些實際上是花在銷售、哪些是花在生產(chǎn)制造供應鏈的優(yōu)化、哪些是花在財務管控上，至少讓他有這樣的一個概念。
當然這也是一個中間的步驟，如果在整個公司里面推進得還比較順利，整個公司管理層也能夠認可這個方法，至少把它拿到，后面可以有進一步的機會往利潤中心走。但是能不能走到利潤中心有很多未知數(shù)，我一貫的思路是在于，在沒有做成這個事情之前，永遠都是在道路之中。今天我覺得要把這個話題拋給CEO，當然王總真的從CEO的角度更多的說這個事怎么辦，我也想聽聽其他幾位CEO或者CIO的想法，這個事要做成怎么做。
閻蕾：本來這個話題想展開講，但是時間有限。CEO這邊看看誰還有評論，可以補充。劉總講一下。
劉宇：其實我理解你要變成利潤中心，實際上你是在創(chuàng)業(yè)，所以我希望我是從一個創(chuàng)業(yè)者來看這件事情。你要是覺得你能去創(chuàng)業(yè)，你就要有你的特點，你要有你的價值，這個價值最好還有一定的壁壘。其實我們今天做所有的商業(yè)競爭進去的時候，我們覺得在一個企業(yè)服務得很好了。
我在20多年前在國營單位當過類似CIO的職位，那個時候我們是所有的聽我們的召喚，我們給他什么方案就是什么方案。但是你真的要市場去，真的就是一個創(chuàng)業(yè)行為，你就要按照創(chuàng)業(yè)的思維方式去做，你要拋掉所有現(xiàn)在所有的優(yōu)勢，在這種情況下你是不是還能說服你的用戶真的是對他有價值。我覺得這是兩件事情。
閻蕾：鄧總，你是認同，還是對他有意見?
鄧銘川：有一部分認同，第一個是我現(xiàn)在的公司下面有兩家IT公司，兩家IT公司經(jīng)?；ハ郟K。所以說，在我看來，兩家都活得不好，集團這邊有IT部門和流程公司在管，下面是獨立核算、自負盈虧的。在浙江很多民營企業(yè)都是從成本中心往利潤中心走的，但是我看走得都很艱難。比較大的比較出名一家比如說中石化集團，中石化集團80%到90%的營收還是來自于38家煉廠。再比如寶鋼集團下的寶信公司，還是上市公司，有一部分業(yè)務已經(jīng)走出去了。
我的觀點是脫離母體是比較艱難的，但是不可回避的是，你成為利潤中心在母體的體系下，形成一個核心的服務單元，你的客戶本身就是母體下面的公司，你本身自身形成一個自我循環(huán)。這個占一定比例，然后你有更多的精力突破你的公司走向外部，我覺得這個也可以。但是從格局和發(fā)展角度來說很難，像美云智數(shù)這種相對來說還是最近幾年比較成功，但是實際上要走到完全跟真正的IBM和聯(lián)想這樣的公司一樣還是達不到的。要做成一個真正的IT運營管理公司，我覺得更多的還是要立足于母體公司本身的直營業(yè)務，這樣可能會走得長遠一些。這是我的觀點。
吳大為：其實今天閻總的話題是前后呼應的，前面提到一個焦慮的問題，不知道大家有沒有考慮過，趙總今天最焦慮，為什么會提出這個話題?我以前也想過這個話題，不是沒有想過，之所以有這個問題，是因為IT覺得沒有辦法體現(xiàn)自己的價值，別人賺錢有地位，我花錢沒有地位，天天被老板另眼相看。
我們不凡換個角度看這個問題，我現(xiàn)在在金扳手公司，過去保險銷售是非?；斓暗囊粋€邏輯，中間所有人簽字都說沒有責任，這個時候就要CIO有所作為了?，F(xiàn)在我們的CIO是徐偉，也是我的副總裁。徐偉當時發(fā)現(xiàn)這個問題之后，就提出一個項目，是由金扳手來承接的。為什么做這個項目?做完這個項目之后，我們可以保證汽車集團中間80%到90%的人被砍掉，效率可以大幅度提高數(shù)倍。
還有一個，以前我的圈子有一個原來是方太的CIO，他現(xiàn)在在做咨詢，幫永達汽車做一件事。他們做了一個項目，可以保證永達的44個人的部門砍到4個人、兩個月的時間變成兩天，你說價值體現(xiàn)出來沒有?為什么非要做利潤中心呢?你作為IT部門把問題解決了，當我們汽車集團的CEO覺得他給100多萬給多了，我說我?guī)湍闼闼阗~，你一年省下240萬，你每個店省了不只一個人，而且你每年都省這么多錢，我說你占了我這么大便宜還好意思跟我說。
以后我們每個CIO，如果你生有勇氣跟下面板塊的CEO叫板、跟你的老板叫板，這就是價值體現(xiàn)，不一定非要賺錢，不賺錢一樣有價值。我們應該換個思路，減少焦慮，不要把精力放在利潤中心、成本中心上，你有價值就有地位，沒有價值就永遠沒有地位。所以說，我引用一句中國的古話，作為最后的結(jié)束語。動如鐘，行動如風，靜似如鐘。
閻蕾：我們預設的話題都聊完了，問一下范總，現(xiàn)在時間怎么樣?我們還有沒有時間給臺下的CIO們提問?
范總：有。
閻蕾：我們給大家兩個話題的機會，大家有什么焦慮、糾結(jié)、困惑舉舉手，你可以指定哪個嘉賓給你做回復，大家誰有問題舉下手。
觀眾：各位老師好、各位同仁好，我做過CIO，也做過CEO，在這個行業(yè)我曾經(jīng)呼吁過一件事情，跟今天題目有關(guān)系。在2010版GMP剛剛發(fā)布實施的時候，我在湖北的一次全省的信息化工作會議上就強烈的呼吁過，我說我們制藥企業(yè)的CIO們抓住這樣一個千載難逢的機會，進入到你企業(yè)的GMP認證小組里面去，利用這樣一個難得的機會，讓你跟業(yè)務走得更近。但事實很多制藥企業(yè)的信息化的同仁們根本就被GMP邊緣化了，GMP是作為制藥企業(yè)的一個核心業(yè)務，你作為企業(yè)的一個信息化的工作人員，我說你要削尖腦袋進去。但是大家都不愿意去到那個業(yè)務里面，還是愿意在自己的象牙塔里面想自己這個什么新技術(shù)、那個什么新技術(shù)。
我想問一下，我也是做IT出來的，我覺得IT有一個很大的問題，我感覺大家很容易陶醉在自己的象牙塔里面，在里面鉆研技術(shù)、探索所謂的IT新技術(shù)。但是跟業(yè)務層面之間的溝通和銜接，往往不是他主動去做的一件事情。我不知道這是不是一種通病，但是我做這么多年觀察下來，感覺很多IT同仁們都有這樣的通病。我就問一下，這個問題怎么去解決?
閻蕾：你想問哪位嘉賓?
觀眾：我想問一下鄧總，如何解決這個問題?
鄧銘川：我是從這個過程經(jīng)歷過的，實際上確實這個問題在我們國家，尤其很多企業(yè)中存在這個問題。我覺得在選人的過程中，我非常認可剛才王總的觀點，就是你對人的靠譜程度的認知，我覺得非常重要。首先他是一個CIO還是CTO，這是清晰的。
如果沉迷在技術(shù)中而脫離了我們的業(yè)務，本身他的價值就不存在了，因為我們本身不是研究所或者IT研發(fā)中心。包括很多技術(shù)研發(fā)的體系，他以這個引以為豪，但是首先所有的技術(shù)只有在轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程中才會產(chǎn)生它的核心價值。而CIO的本職工作就是如何把IT技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為可有價值和企業(yè)提升的核心，這是我一直在推崇的。所以說，在這個體系中，你應該選擇一個好的CIO。
閻蕾：還有沒有其它的問題?
觀眾：我是昨天下午講SD-WAN的那個人，是一個小公司的創(chuàng)始人。在各位前輩面前，我想提一個小問題，我沒當過CIO，但是我現(xiàn)在自己是CEO了，雖然我的公司小，但是我也面臨管技術(shù)團隊的事。我比較理解吳總講的情況，因為我現(xiàn)在在這個位置上。其實我感覺挺需要的，不管他是CIO還是CTO還是在母公司還沒有到這一層只是一個IT總監(jiān)，我需要他有一定的承擔，這個確實可能是CEO不管多大的公司都需要這么一個人，他需要有人幫他承擔，確實我也需要。
我有時候就在想，我如何能夠去鼓勵技術(shù)團隊，讓他有這種承擔力。因為有些時候雖然我也是技術(shù)出身的，但是我確實沒有深入過做具體的搭建。所以我只能說我是一個懂IT技術(shù)的CEO，我需要有些時候他跟我說這些事可以這么做、可以這么做，他可以給我一個信心。如果這么做，的確對公司、對大家都有好處，我有時候確實拿不準。但是我碰到的問題是他也拿不準，他等我的消息，這個時候我就有點暈了，我希望我能鼓勵他，你給我有一個承擔、有一個信心。所以我想問問各位前輩，有沒有什么好的辦法?
閻蕾：你這個屬于CEO版的無力感焦慮，你應該是問CEO團隊的嘉賓了?
觀眾：對。
閻蕾：你選哪一位?
觀眾：吳總，謝謝!
吳大為：說心里話，你想讓他承擔，首先今天王總前面也講到過，其實首先我們CEO就是用人，怎么把合適的人用到合適的位置上，這是CEO最重要的一個本事。那么想做到這一點，第一你看見人，你準備用他之前，他是不是一個敢于承擔的人，他不是就不要用他。
我有一個小小的建議，作為一個CEO，你首先想你該背鍋，如果你有這種想法，我相信沒有人敢背，如果老板這么要求我也沒辦法背這個鍋，這個鍋太重了，沒辦法扛起來。首先作為CEO要有明確的職責，你覺得他應該承擔，到底怎么應該承擔?在小公司你就是產(chǎn)品總監(jiān)，所有應用架構(gòu)的鍋就該你背，所有技術(shù)架構(gòu)的鍋就他背，否則你就不能讓別人背，這個就要你自己背。
閻蕾：基于時間關(guān)系，我們的論壇就做個總結(jié)了，主持人給大家總結(jié)一下。我們設定了幾個話題，但是這幾個話題其實都圍繞著CEO和CIO之間的一個關(guān)系在互動。CIO其實他是企業(yè)內(nèi)部對信息化推動的一個核心力量，CEO是對企業(yè)信息化推動的核心支撐點，怎么獲得支撐，得到了支撐怎么應用它，怎么把支撐持續(xù)，這就是我們今天溝通的一個話題。
CIO、CEO都講了他們的一些焦慮或者講了他們的一些看法。我覺得很好，但是跟大家講，沒有最佳答案，我們大家都在路上，我們只能根據(jù)自己面對的情況，自己去突破、去解決。但是我覺得嘉賓們有幾點，大家是可以去思考或者可能給大家一些借鑒的。
第一個，我們不能沉浸于技術(shù)，CIO有管理的職能。
第二個，你要有擔當。
第三個，你要多從人性的角度建立一個很好的工作關(guān)系，這一塊要多思考。
第四個，我換句話說，不叫用力過猛，我們說成本中心怎么怎么樣，沒關(guān)系，你先把成本中心做到位，以后有機會再做到利潤中心，這個沒有問題，沒有對錯，但是我們先思考一下。你作為一個成本中心，你對你的企業(yè)的服務做得怎么樣，還有沒有改進的空間，是不是做好了，是不是能把它先做好再說呢?
所以，我覺得很開心，作為主持人，從各位嘉賓身上都學到了很多知識。我希望在下周大家回到各自的工作崗位上，我們借這個大會給大家開拓一下思路，能給大家有更多的幫助。我們這次論壇勝利結(jié)束，有請各位嘉賓到前臺合個影，謝謝!
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