您如何得知您的供應(yīng)商是否可以為您創(chuàng)新?您不會知道。暫且不論原因，外包行業(yè)的利益相關(guān)方都強調(diào)過從純粹的服務(wù)通過交易性的方向轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)聯(lián)的創(chuàng)新型方式的重要性，同時，仍然非常需要開發(fā)有效的工具和框架以支撐這種過渡。

第一步是要了解在外包的背景下創(chuàng)新的含義。一般來說，創(chuàng)新有兩種類型，即漸進式創(chuàng)新和激進式創(chuàng)新;其影響層次也分兩類，即操作層面和戰(zhàn)略層面。在外包的情況下，漸進式創(chuàng)新可以是，例如，信息技術(shù)支持功能的優(yōu)化，而激進式創(chuàng)新可能會有所不同，從后臺操作的轉(zhuǎn)換到為客戶盡可能創(chuàng)造和推廣新的服務(wù)理念。

大多數(shù)供應(yīng)商能夠以遞增的方式創(chuàng)新并對他們客戶的操作產(chǎn)生影響。少數(shù)的供應(yīng)商從戰(zhàn)略層面上在特定基礎(chǔ)上提供漸進式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新通常是對客戶要求的反饋，它通過和這些項目建立單獨承包來進行。

當供應(yīng)商有望在持續(xù)的創(chuàng)新基礎(chǔ)上帶來根本性創(chuàng)新時，挑戰(zhàn)就開始了。激進式創(chuàng)新無法在承包中獲取，它往往出現(xiàn)在外包的情況下。您可以識別能夠在持續(xù)基礎(chǔ)上提供給你根本性創(chuàng)新的供應(yīng)商嗎?

我們通過給客戶公司提出一系列要考慮的問題來開啟這個過程，這些問題包含在作為供應(yīng)商選擇過程一部分的征求建議書中?；卮疬@些問題可以提供給客戶公司那些投標的供應(yīng)商在考慮新項目時采用的策略，方法和關(guān)鍵績效指標，因此可以幫助客戶公司選擇那些在服務(wù)和創(chuàng)新方面都能滿足客戶期望的供應(yīng)商。

問題1：您如何理解和定義外包背景下創(chuàng)新的含義?

大多數(shù)供應(yīng)商定義創(chuàng)新為“客戶公司認為的可以為他們所提供的任何創(chuàng)新”。這顯然是一個非常廣泛的定義——這個定義對于外包實現(xiàn)創(chuàng)新有任何幫助嗎?可以說有也可以說沒有。這個定義有利于在激進式創(chuàng)新的情況下，客戶和供應(yīng)商將面臨的主要挑戰(zhàn)可以明確界定該解決方案將是什么樣子及其對企業(yè)績效的影響。而在漸進式的創(chuàng)新情境下這個定義顯然沒有多大幫助，尤其是其影響只在操作層面上，僅因為一些進展就必須體現(xiàn)在外包的合同里。將這種對服務(wù)需求的進一步開發(fā)視為服務(wù)創(chuàng)新而非服務(wù)合約原有的范疇表明發(fā)包商對于自身的外包需求缺乏完整充分的認識。與此同時，服務(wù)外包商也將發(fā)包商外包需求的調(diào)整視為服務(wù)創(chuàng)新，盡管這些調(diào)整原本就屬于服務(wù)合約的延伸范疇;在理想化的市場中，服務(wù)外包商應(yīng)充分發(fā)揮自身服務(wù)能力以協(xié)助發(fā)包商實現(xiàn)并完善服務(wù)合約中的外包需求。然而，考慮到供應(yīng)商與客戶所制定的服務(wù)路線圖接觸有限，這一期望實際是很難實現(xiàn)的。因而，客戶和供應(yīng)商應(yīng)避免將漸進式或操作層面的改變作為創(chuàng)新項目，這些僅僅是客戶在規(guī)劃項目范圍時遺漏的某些標準。

問題2：您將采用何種戰(zhàn)略方法以外包實現(xiàn)創(chuàng)新?

據(jù)了解，大多數(shù)供應(yīng)商對于如何利用機會來提高服務(wù)發(fā)展都有著明確的操作方法，但只要少數(shù)供應(yīng)商能夠在外包背景下清晰的說清楚他們的戰(zhàn)略路線圖并與創(chuàng)新融合在一起。在供應(yīng)商的服務(wù)理念中，發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新能力需要兩個基本要素：第一個因素，任何創(chuàng)新合作都需傳遞價值(詳見托尼·摩根關(guān)于項目創(chuàng)新價值傳遞的文章)。創(chuàng)新合作價值的關(guān)鍵點并不意味著獲得金錢的利益而是在學(xué)習(xí)、合作、嘗試以及失敗中學(xué)習(xí)到經(jīng)驗。第二個因素是，外包創(chuàng)新被認為是系統(tǒng)性的，這就意味著供應(yīng)商和客戶都應(yīng)該在外包合作中尋求創(chuàng)新機會。

問題3：通過外包來實現(xiàn)創(chuàng)新是否有一個行之有效的方法?

毫無疑問，大多數(shù)供應(yīng)商會按照客戶的要求完成工作，但前提是你要求他們提供創(chuàng)新的解決方案。他們能找出公司內(nèi)部可使用的資源來實行創(chuàng)新項目。的確，大多數(shù)供應(yīng)商能夠為客戶創(chuàng)新，然而，這種創(chuàng)新尚未得到系統(tǒng)性體現(xiàn)，并且極有可能缺乏組織資產(chǎn)持續(xù)支撐這種尋找并把握機會創(chuàng)新的行為。

另一種方法是需要供應(yīng)商投資來開發(fā)新的創(chuàng)新方法但同時供應(yīng)商應(yīng)做好充足準備和潛在的能力在一個常規(guī)和系統(tǒng)化的方式里進行創(chuàng)新。

IBM的創(chuàng)新方法論中，由5部分組成，其中包括：(1)同意對創(chuàng)新的定義，(2)定義創(chuàng)新項目的范圍(合同里制定的創(chuàng)新項目)(3)確定要重視的主要領(lǐng)域或主題(4)為每一個創(chuàng)新項目開發(fā)設(shè)計一個規(guī)劃(5)根據(jù)治理過程確定創(chuàng)新項目(客戶和IBM共同致力于實現(xiàn)的價值)(更多信息詳見托尼 摩根關(guān)于IBM創(chuàng)新方法論)。

問題4：何種組織性資產(chǎn)可以通過外包的方式，將創(chuàng)新的方法和策略合并，從而確定創(chuàng)新的系統(tǒng)交付價值?

這其中有許多種賣家開發(fā)的系統(tǒng)性資產(chǎn)，用于支持在外包中的創(chuàng)新系統(tǒng)交付價值。第一點，也是最重要的一點是組織結(jié)構(gòu)需要包含領(lǐng)導(dǎo)力及操作角色，從而連接服務(wù)外包及創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)。例如，IBM于2008年在外包組織內(nèi)部設(shè)立了創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)依據(jù)區(qū)域及業(yè)務(wù)科目進行綜合編制，最高級別的人員網(wǎng)絡(luò)由不同區(qū)域(如英國及愛爾蘭、德國、加拿大及美國)的首席創(chuàng)新官組成。每一個首席創(chuàng)新官都與一組創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)合作，而這些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)都致力于推進其自主地區(qū)的創(chuàng)新。不僅如此，在IBM的科目級別中還存在著一組由創(chuàng)新經(jīng)理組成的網(wǎng)絡(luò)，他們致力于完成IBM高度集成化的組織結(jié)構(gòu)。

第二點是研發(fā)實驗室的供給以及創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)與這種資產(chǎn)之間的聯(lián)系。盡管很多客戶都建立了研發(fā)實驗室，但這些研發(fā)中心的創(chuàng)造出的技術(shù)發(fā)明并不總能受益于其外包的科目級別。闡明創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)資產(chǎn)之間的聯(lián)系對于賣家表現(xiàn)其能力十分重要，這種能力包括其創(chuàng)新能力及在外包科目級別中的革新交付能力。比如，IBM設(shè)立了在其客戶中建立了價值創(chuàng)造中心，目的是在外包合同中爭取創(chuàng)新的機會。此外，IBM提供知識分享機制，在這種機制中他們可以將商業(yè)解決方案按照常規(guī)提供給客戶。

第三點是服務(wù)外包組織中的管理變化及意識化創(chuàng)新程序，而這兩點同樣應(yīng)用于其客戶中。這種程序應(yīng)該以改善服務(wù)外包員工的精神狀態(tài)為目的進行設(shè)計，這樣員工們就能更好開發(fā)其創(chuàng)新精神，從而追求創(chuàng)新機遇。在IBM，這種意識化編程包括對內(nèi)部人員和客戶的精英講習(xí)班，在線培訓(xùn)，在線材料，從而知道創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)如何取得創(chuàng)新。

最后一點，也是非常重要的一點是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)在尋求商業(yè)解決方案時的企業(yè)家精神。當然，正式的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)性方法十分重要，但同時非正式的企業(yè)家精神也需要被培養(yǎng)和鼓勵。企業(yè)家精神可以通過各種不同的方式在外包過程中表現(xiàn)自己。比如，在適當?shù)臅r候，企業(yè)家精神就是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化正式的創(chuàng)新方法，將靈活結(jié)構(gòu)應(yīng)用于發(fā)掘迅速且具有創(chuàng)造力和想象力的解決方案的能力。風(fēng)險承受力和良好的聲譽是另外兩個應(yīng)該被考慮到的企業(yè)家精神，它們應(yīng)該在合適的時候通過創(chuàng)新機遇被發(fā)現(xiàn)。這種特性可以幫助改變服務(wù)外包員工的精神狀態(tài)，使他們從一個只有純粹服務(wù)目的的心態(tài)轉(zhuǎn)化成具有創(chuàng)造性的情緒，從而尋求商業(yè)解決方案。就IBM而言，我們已經(jīng)注意到IBM有時在確認收益之前就在概念解決方案中進行風(fēng)險投資。

問題5：應(yīng)該用什么關(guān)鍵績效指標來測量創(chuàng)新項目的收益?

這可能是在外包創(chuàng)新中對于賣家和客戶來說最具有挑戰(zhàn)性的問題。原因是其價值是一個動態(tài)的，是不斷變化的一個概念，因此在基礎(chǔ)的服務(wù)外包項目中很難捕捉(不要將價值與消費節(jié)省混淆)。

在外包創(chuàng)新的過程中，價值對于賣家和客戶來說都非常具有挑戰(zhàn)性。在外包服務(wù)中，價值在交付時被公平的定義，測量及決定。但是，在外包創(chuàng)新中，價值會通過不同的形式表現(xiàn)。有時革新中的價值會被貨幣化。比如IBM和它的客戶在一些聯(lián)合項目中獲得了相當廣泛的媒體關(guān)注，盡管這些投資的具體收益不總是那么明確。

總而言之，我們建議客戶公司所關(guān)注的第一個問題是：這個供應(yīng)商可否為我獲得創(chuàng)新?當然部分答案仍屬于客戶公司的責任：包括對合作和創(chuàng)新的要求，對知識交流項目的參與以及對創(chuàng)新機會的積極性。但是創(chuàng)新前提中最重要的一點仍然取決于供應(yīng)商，因為如果沒有創(chuàng)新策略，系統(tǒng)創(chuàng)新方法以及對預(yù)期收益的透徹理解，外包中的創(chuàng)新就依然是外包業(yè)中的‘圣杯’，而不是普遍的成功實踐。