隨著國家對通信行業(yè)營銷費(fèi)用的控制，運(yùn)營商傳統(tǒng)的“資源型營銷模式”遭遇重創(chuàng)，那種靠高額補(bǔ)貼、高額酬金、高折扣率的“三高營銷”將產(chǎn)生重大轉(zhuǎn)變。那么，運(yùn)營商該如何實(shí)現(xiàn)營銷變革呢？筆者認(rèn)為，運(yùn)營商必須向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，必須從營銷的根本模式變革入手，從客戶心理賬戶的角度重新看待原來的客戶獲取方式。

借鑒1：探索終端廠家-客戶的“直銷工廠”模式，徹底壓縮中間成本

一般來說，一部手機(jī)從廠家出來，再到社會渠道店面，中間經(jīng)歷了國代-省代-地包等多個(gè)渠道層次。即使是運(yùn)營商自己的終端公司，也包含了大量的庫存成本、物流成本等，這些中間層級的存在，直接抬高了手機(jī)零售價(jià)，一方面廠家積極性不高，利潤有限；另一方面，客戶不滿，覺得優(yōu)惠力度不夠。同時(shí)也直接萌生了寄生于產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的渠道層，運(yùn)營商對其依賴性不斷增強(qiáng)，使得運(yùn)營商難以大力在電商渠道發(fā)力，怕得罪大量的社會渠道，擔(dān)心社會渠道反水，帶著客戶走，是任何運(yùn)營商都難以承受的。

借鑒2：全面衡量客戶獲取成本，探索后向互聯(lián)網(wǎng)化模式

中國手機(jī)用戶超過11億，運(yùn)營商擁有誰也難以匹敵的客戶規(guī)模量，但是這些客戶的價(jià)值難以有效發(fā)揮，其癥結(jié)還是在于運(yùn)營商遲遲不愿在后向模式上發(fā)力，然而前向收費(fèi)卻越來越低，兩端擠壓，運(yùn)營商的利潤下滑就成為必然。解決之道主要有幾種：

向中國龐大的廣告市場要收入，成為基于寬帶和移動網(wǎng)絡(luò)的最大廣告運(yùn)營商。2013年，中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場規(guī)模達(dá)1100億元，預(yù)計(jì)2014年將達(dá)到1200億元，加上平面廣告、媒體廣告，這是一個(gè)高達(dá)數(shù)千億元的市場。但是運(yùn)營商沒有形成合力，沒有整體向監(jiān)管部門公關(guān)，以至于白白讓出了具有天然優(yōu)勢的廣告市場。以百度為例，百度獲取客戶的成本實(shí)際上是非常高的，百度流量獲取成本（TAC）今年第一季度高達(dá)11.82億元，但是百度擁有49萬后向企業(yè)廣告客戶，單客戶收入達(dá)到2.09萬元，這使得百度的利潤率高達(dá)40%。

徹底告別自有移動互聯(lián)網(wǎng)缺乏競爭力的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而為客戶提供基于網(wǎng)絡(luò)加速的增速服務(wù)。運(yùn)營商受制于體制、機(jī)制以及歷史上形成的集團(tuán)-省分模式的影響，很難聚集所有的合力，做一款極致的產(chǎn)品應(yīng)用，這不是運(yùn)營商的強(qiáng)項(xiàng)。以微信為例，騰訊可以在一個(gè)地點(diǎn)、一個(gè)場所聚集幾百人乃至上千人研發(fā)一款產(chǎn)品，華為也是這種模式，但是運(yùn)營商的研究機(jī)構(gòu)（包括基地公司）區(qū)區(qū)不過幾十人專注一款產(chǎn)品，試問如何能形成競爭力？從人力資源角度看，運(yùn)營商的人才結(jié)構(gòu)是典型的倒金字塔結(jié)構(gòu)，管理人員多（集團(tuán)-省-市）、一線人員多（客戶經(jīng)理、座席、營業(yè)員），唯獨(dú)產(chǎn)品研發(fā)人員奇少。這就決定了運(yùn)營商很難做一款真正的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。因此，運(yùn)營商必須大刀闊斧砍掉無價(jià)值或低價(jià)值的產(chǎn)品。一則減輕了KPI的壓力，減輕一線人員壓力，提高員工滿意度；二則能集中精力做基于自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的產(chǎn)品。比如融合通信，比如針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的網(wǎng)絡(luò)加速服務(wù)。尤其是網(wǎng)絡(luò)加速服務(wù)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、很多個(gè)人客戶，甚至家庭客戶都有大量的需求，應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展。

徹底告別等級森嚴(yán)、運(yùn)作繁瑣的“偽流程機(jī)制”，轉(zhuǎn)向以價(jià)值為導(dǎo)向的授權(quán)、創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)布局機(jī)制。運(yùn)營商擁有大量的制度文件、龐大的運(yùn)作流程，但是這些流程真正能發(fā)揮出價(jià)值的是極少數(shù)，很多流程流于形式，也沒有真正從客戶角度出發(fā)設(shè)計(jì)流程的運(yùn)作步驟。一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，從營銷創(chuàng)意提出到實(shí)施，一般不超過15天。但是運(yùn)營商的一個(gè)營銷案的實(shí)施，有時(shí)候需要走上1個(gè)月甚至更長的時(shí)間，這就是效能的區(qū)別。運(yùn)營商必須學(xué)會授權(quán)，才能保持企業(yè)充足的彈性與活力。就像政府改革先向?qū)徟鷻?quán)開刀一樣，必須減政放權(quán)，讓基層一線發(fā)揮聰明才智。