上周的文章談到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理制運(yùn)營商學(xué)不會(huì)；今天說說運(yùn)營商實(shí)施集中運(yùn)營面臨的難題。

集中運(yùn)營是互聯(lián)網(wǎng)的基本特征之一。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為用戶提供了一致性的體驗(yàn)，成功地讓用戶淡化了地區(qū)差異和對(duì)價(jià)格的敏感性，這讓傳統(tǒng)運(yùn)營商頗受觸動(dòng)。

【系統(tǒng)集中pk集中運(yùn)營】一說到集中化，很多人就喜歡談IT系統(tǒng)的集中，那么系統(tǒng)集中與集中運(yùn)營是一碼事么？實(shí)際上，集中運(yùn)營才是互聯(lián)網(wǎng)公司真正的優(yōu)勢(shì)，至于支撐集中運(yùn)營的IT系統(tǒng)，既可以物理集中在一個(gè)地方，也可以采用分布式架構(gòu)（統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一規(guī)則，分散部署）。反之，即使IT系統(tǒng)全集中在一個(gè)地方，但在運(yùn)營仍是各自為戰(zhàn)，這種集中化能產(chǎn)生多大的價(jià)值？而為實(shí)現(xiàn)這種“偽集中”又要付出什么樣的代價(jià)？

【屬地運(yùn)營根深蒂固】運(yùn)營商提供的通信業(yè)務(wù)和信息服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)的；但在定價(jià)、服務(wù)以及營銷等方面，一直以屬地為主，不要說各省的政策不一樣，就是同一省內(nèi)，各地市鄉(xiāng)鎮(zhèn)都可能有差異。運(yùn)營商的屬地經(jīng)營，既因?yàn)猷]電局起家的成長背景，也是因?yàn)辇嫶蟮捏w系下KPI的層層分解最終落在屬地分支機(jī)構(gòu)。指標(biāo)讓人家來扛，考核屬地單位的工作結(jié)果，你好意思把過程全管起來？

【利益實(shí)情真?zhèn)坞y辨】一件事關(guān)系到切實(shí)利益時(shí)，即使是簡單的問題也可能會(huì)被復(fù)雜化，更何況運(yùn)營商從屬地化走向集中化，本身就是痛苦而艱難的。推進(jìn)集中化有時(shí)遇到的是客觀存在的問題，有時(shí)則需要克服人為制造的困難，這背后有基于利益的斗智斗勇，也有無知者無畏。無論是哪一級(jí)運(yùn)營商，身上都背負(fù)著沉重的KPI，改革可以，但穩(wěn)定更是大事。在基層看來，集中化把權(quán)力和資源上收，是對(duì)運(yùn)營過程的干預(yù)，那么對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的負(fù)面影響又該由誰來承擔(dān)？

【下行快了上行慢】集中化提升了下行的執(zhí)行效率，業(yè)務(wù)一點(diǎn)發(fā)布就能做到全國統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司就是這樣，業(yè)務(wù)集中，在集中組織統(tǒng)一管控之下開展運(yùn)營。但在運(yùn)營商的體系里，上行的問題如何解決？對(duì)于運(yùn)營過程中出現(xiàn)的問題、競爭對(duì)手的應(yīng)對(duì)措施，如果還是沿用逐級(jí)上報(bào)的管理模式，身居中央的決策者需要多久才能聽到前線的炮聲？

【局部集中不等于整體統(tǒng)一】屬地化運(yùn)營的表現(xiàn)之一，就是各地分別制定和執(zhí)行自己的運(yùn)營流程。比如同樣的開戶流程，即使總部統(tǒng)一要求必須有身份認(rèn)證、選號(hào)碼、選套餐等規(guī)定動(dòng)作，到了具體的驗(yàn)證/選擇規(guī)則，先后順序，仍可能不一樣。因此即使有的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，只要端到端的流程中還有允許屬地自行定義的內(nèi)容，那么這個(gè)流程仍是非標(biāo)準(zhǔn)化的；為實(shí)現(xiàn)這樣的流程，數(shù)據(jù)必須在屬地系統(tǒng)和集中系統(tǒng)之間頻繁交互，業(yè)務(wù)開發(fā)周期長，質(zhì)量也難以保障。

【最壞的結(jié)果：還不如不集中】集中運(yùn)營能夠提高效率、降低成本，但真要做起來，就必須改變運(yùn)營商現(xiàn)有的規(guī)則和傳統(tǒng)，就會(huì)面臨責(zé)權(quán)利的重新分配，以及大量的工作調(diào)整和人員變動(dòng)，這就對(duì)國企的和諧穩(wěn)定局面形成了威脅。存量客戶的集中運(yùn)營無法一蹴而就；如果部分環(huán)節(jié)集中，整體還是各自為戰(zhàn)，那么集中化和屬地化的缺陷疊加，呈現(xiàn)出最糟糕的結(jié)果：向上匯報(bào)層級(jí)多、反應(yīng)慢；向下執(zhí)行效率低，周期長，客戶體驗(yàn)不一致。

【誰向誰妥協(xié)】運(yùn)營商嘗試采用“新老劃斷”的模式推進(jìn)集中化：對(duì)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品以及增量用戶進(jìn)行集中運(yùn)營，而存量客戶仍延續(xù)現(xiàn)狀，這樣貌似能在一定程度上解決集中與屬地的矛盾?？墒沁\(yùn)營商主要靠規(guī)?；拇媪靠蛻魩硇б?，集中運(yùn)營的業(yè)務(wù)必須依托龐大的存量客戶才能發(fā)展起來，而存量客戶又立足于屬地化運(yùn)營。當(dāng)集中運(yùn)營的產(chǎn)品遇到屬地運(yùn)營的存量客戶，誰向誰妥協(xié)呢？

【新增用戶最終還是屬地運(yùn)營？】面對(duì)競爭對(duì)手的屬地運(yùn)營，單純靠集中統(tǒng)一運(yùn)營能發(fā)展多少新增用戶？即使如聯(lián)通借著蘋果機(jī)推進(jìn)的六統(tǒng)一，為發(fā)展用戶到后來還是向?qū)俚胤艡?quán)；而給客戶提供的服務(wù)更需要屬地來支撐和保障。時(shí)間久了，問題又來了：隨著新增變成了存量，屬地的個(gè)性化規(guī)則故態(tài)復(fù)萌，分散的劣勢(shì)和問題又逐漸顯現(xiàn)出來。

除非，運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)營部門有壯士斷腕的雄心，僅把運(yùn)營商既有的存量客戶作為目標(biāo)客戶群，然后以互聯(lián)網(wǎng)思維、集中運(yùn)營的模式發(fā)展自己的客戶，并獨(dú)立、持續(xù)地為這些客戶提供集中、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

坐擁數(shù)億規(guī)模的客戶，卻自己發(fā)展新客戶，在很多人看來也是瘋了。不過，玩互聯(lián)網(wǎng)，不就需要瘋子么？