世界是平的，但不同國家的市場差異并沒有消失。中西方市場的不同，為中國企業(yè)挑戰(zhàn)巨頭提供了無數(shù)可能。

在外資企業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)和雄厚的資金威懾下，很多本土企業(yè)不戰(zhàn)自敗，自動退避三舍。但如果穩(wěn)住身形，細心觀察，就能從外企龐大的軀殼下尋找到生存空間，甚至能從外企水土不服的市場反應中找到反攻契機，那么也許就能成長為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

在技術(shù)比較成熟的家電業(yè)里，這樣的代表不勝枚舉，比如格力電器（000651）、海爾電器和格蘭仕。而如果要從個性化比較強的服務行業(yè)中尋找一個代表，以遠程會議為突破口的全時則是典型的樣本。解讀全時，就等于給我們提供了一個如何突破外企封鎖線的成長路徑。

挑戰(zhàn)巨頭

遠程會議并不是一個新鮮的概念，在歐美國家早已成熟，WebEx在這一市場的占有率高達67%。就是這樣一個不折不扣的國際巨頭，卻在中國市場遭到了本土企業(yè)的強力挑戰(zhàn)。

在北京一幢名叫鵬寰國際的大樓里，我們見到了這家挑戰(zhàn)者，全時的創(chuàng)始人陳學軍。從這棟大樓可以清晰地看到聯(lián)想集團的總部，2009年柳傳志出山的時候，就用全時的遠程會議系統(tǒng)開了一個長達8小時的網(wǎng)絡(luò)會議。再往南邊一點，還能望到神州數(shù)碼廣場和百度大廈。在他們各自的領(lǐng)域里都少不了虎視眈眈的國際大佬，但這個市場偏偏給他們提供了挑戰(zhàn)巨頭的機會。

從eBay到雅虎，從百思買到家得寶，國際巨頭敗走中國的故事實在太多。在中國市場，電話會議、視頻會議早就流行過了，但當WebEx帶著成熟的遠程會議系統(tǒng)進入中國后才發(fā)現(xiàn)，這個市場比想象中的更難。

西方人的會議頻次高，但參會人數(shù)一般較少，也沒有視頻交流的要求。WebEx可以將所有數(shù)據(jù)交換通過互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)，但中國的互聯(lián)網(wǎng)質(zhì)量做不到這點。中國人的會議特征與之截然相反，成百上千人的會議是常態(tài)，并且有大量的視頻內(nèi)容，使用習慣也讓WebEx一時難以接受。

電視劇《亮劍》里，日本軍官山本一木在分析中國戰(zhàn)場時說，中國的國土面積提供了極大的戰(zhàn)略縱深，即使進攻者占領(lǐng)了全部城市和鐵路沿線，中國軍隊依然可以在遠離城市和鐵路沿線地區(qū)繼續(xù)戰(zhàn)斗。

作為這段話的最好注腳，當WebEx還在為如何打開中國市場頭痛時，全時已經(jīng)成了300多家世界500強公司的合作伙伴，在證券、醫(yī)藥等行業(yè)的占有率也超過了50%。全時的技術(shù)不比WebEx領(lǐng)先，資金實力和人力上更是無法和剛被思科收購的WebEx相比。當WebEx的機動部隊正陷在中國市場的泥濘中舉步維艱時，全時卻憑借對本土用戶消費習慣和市場環(huán)境的熟悉，如魚得水。

本土化改造

本土化是每一個進入中國的國際巨頭必須完成的入門考試，涉及產(chǎn)品、服務、市場策略以及管理機制的全方位改造。全時身上曾有過不少WebEx的影子，但在將遠程會議系統(tǒng)不斷本土化的過程中，全時的自主技術(shù)平臺和競爭優(yōu)勢也逐漸形成。

互聯(lián)網(wǎng)質(zhì)量是WebEx網(wǎng)絡(luò)會議的最大限制，中國的帶寬承受不了上千人同時參與和大量的視頻宣講。一張網(wǎng)不行就用三張網(wǎng)，全時把虛擬會議室搭建在了固話網(wǎng)絡(luò)和專屬網(wǎng)絡(luò)上，而不是VIOP（網(wǎng)絡(luò)電話）技術(shù)上。借助電話網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)高質(zhì)量的語音通訊，通過企業(yè)專屬網(wǎng)絡(luò)進行視頻交流和文檔演示、共享，最后把運營商的公共通信網(wǎng)絡(luò)作為備用網(wǎng)，確保整個會議過程中語音、視頻和文件數(shù)據(jù)的同步傳輸。依靠這套被稱為MMP的產(chǎn)品，以及更密集的中國本土服務器分布，全時成功叩響了本土市場的大門。

另外，中國用戶也不接受WebEx的自助式服務，他們往往會提出各種意想不到的問題。全時為此建立了一個近百人的呼叫中心，當客戶舉行大規(guī)模的會議時，還會有一批工程師到實地提供技術(shù)支持。全時甚至還得為客戶的不同分支機構(gòu)生成獨立的賬單，這些服務在WebEx都是不能想象的。

在美國學習時，陳學軍曾參觀過一個電子商務網(wǎng)站，這家公司成立三年時間就從172萬美元的收益做到了4.7億美元。給陳學軍留下最深印象的是，這家公司竟然有207個戰(zhàn)略，因為他服務了207個公司。在龐大的市場里你不可能為每一家服務客戶量身制定戰(zhàn)略，但全時確實體會到了靈活決策帶來的好處。

在競標GE中國的遠程會議系統(tǒng)過程中，GE對全時的競標方案列出了50多條缺陷。拿到這張寫滿意見的拒簽單，陳學軍決定讓公司所有的研發(fā)力量都投入到這些缺陷的解決上。一年之后，全時用完善后方案拿下了這個訂單，至今GE中國是全時最大的客戶之一。在標準化的平臺上，全時的垂直行業(yè)服務、具體業(yè)務解決方案，甚至個性化服務還在不斷涌現(xiàn)。

市場再下沉

避開最頂端的大型企業(yè)，不斷簽下世界500強企業(yè)的過程中，全時增長的天花板也在接近，2010年全時營收1.8億元，要繼續(xù)保持高速發(fā)展的勢頭，該從何處尋找成長的新動力？和大多數(shù)公司一樣，全時把新的目標轉(zhuǎn)向了龐大的中小企業(yè)市場。

要打開中小客戶市場比攻克500強客戶難多了，全時曾經(jīng)把對大客戶的營銷方式直接復制到中小客戶上，但遭到了市場無情的拒絕。全時此時才體會到WebEx初進中國市場時的困境，要改掉優(yōu)秀的習慣并不容易。

在過去，全時的會議系統(tǒng)是按分鐘向客戶收費的，大客戶也很接受。但全時最初簽下的一千多家中小客戶幾乎沒有使用這套會議系統(tǒng)，他們覺得按分鐘收費太貴了。如果向這些中小企業(yè)降低資費標準，大客戶的利益又該如何平衡呢？

但是，被全時認為通話質(zhì)量不高的VOIP技術(shù)卻在中小企業(yè)市場需求不小。因為這種技術(shù)成本低，在價格面前中小客戶愿意犧牲一部分產(chǎn)品質(zhì)量。就像通話質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)信號都只是剛剛及格的小靈通曾大受歡迎。面對中小客戶的主動要求，全時該重拾VOIP技術(shù)嗎？

在全時會議室的一塊小黑板上至今還保留著當時設(shè)計的種種收費方案，在無數(shù)次討論后，全時改變了按分鐘收費的方式，中小客戶每月花500元就可以使用全時的統(tǒng)一會議系統(tǒng)，最多可以支持15個人無限次的開會。因為是包月，所以中小客戶都盡可能多的使用遠程會議，當使用習慣培養(yǎng)起來后，他們自然會來租用更多的虛擬會議室或賬號來接入更多的人。

同時，VOIP在中小客戶市場的流行則給全時提供了另一種可能，即通過更便宜的VOIP技術(shù)迅速打開和培育市場。在全時最新的“云會議”中，語音、視頻、數(shù)據(jù)都通過網(wǎng)絡(luò)語音實現(xiàn)，帶寬緊張時又可以切換到電話語音上，保證會議質(zhì)量，同時省下不少的通訊費。

如果把全時的MMP比作手機，VOIP技術(shù)就是全時打開中小客戶市場的小靈通，雖然通話質(zhì)量比統(tǒng)一會議差，但無可比擬的價格優(yōu)勢正重重地叩響中小客戶的大門。后來者想從全時手中搶奪客戶的成本實在太高，并且中小客戶們可以隨時把手中的小靈通升級為手機，通過云會議，全時已經(jīng)為他們準備好了無縫的切換方案。