在實施北京協(xié)和醫(yī)院OA項目時，國內(nèi)、國際的HIT“巨無霸”也都進駐在協(xié)和醫(yī)院現(xiàn)場做項目，紅帆在這種環(huán)境里顯得很弱勢，我們只能靠勤奮和謙虛向大家學習，并證明自己的專業(yè)性。當時曾有一個需求是按照中石化網(wǎng)站首頁標準設計醫(yī)院OA的首頁，并且要加上動態(tài)提醒效果。由于OA首頁除了要求展示效果要好之外，更需要良好的操作性，從設計方法到架構布局都有所不同。連續(xù)幾個月，紅帆項目組的人總是早晨第一個到達、晚上最后一個離開現(xiàn)場的，7×24小時堅持，最終趕在系統(tǒng)上線節(jié)點前完成開發(fā)測試，保證了系統(tǒng)順利上線。其間，隨著用戶界面的逐漸成形，甲方和監(jiān)理們的態(tài)度也隨之轉變，從質疑到默許到褒獎，項目驗收會上，醫(yī)院領導當場表揚了我們項目組，得到全國排名第一醫(yī)院客戶的肯定，再辛苦也值得。

OA是為了解決管理問題，提高辦公效率，對管理人員來說益處頗多，但對普通職工來說，并不一定會滿意。例如，未用系統(tǒng)時，請假很隨意，寫請假條或口頭請假事后再補假條就行，但上了OA系統(tǒng)后，請假單上的請假時間精確，事后補單也有記錄，請過多少次假，已用了多少天假期，數(shù)據(jù)一目了然，方便管理。但對普通職工來說約束多了，部分人心里會抵觸這個系統(tǒng)，因此系統(tǒng)要從上到下推廣，領導使用了，職員心里自然也就接受了。

OA項目在實施期間要注意領導干部輪調(diào)問題。公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，職能部門的領導一般每隔幾年就會輪調(diào)一次，如果項目正好處在輪調(diào)期間，就要做好兩手準備。前任領導和現(xiàn)任領導的意見分歧要把握好，既要滿足現(xiàn)任領導的需求，又不能忽略前任領導的意見，項目范圍也不能隨意漫延。

醫(yī)院在實施OA項目時，雙方不只是甲方和乙方的關系，雙方項目組是一個整體。對外，對于醫(yī)院內(nèi)部其他部門，項目組要共同審核科室提交的需求、共同控制項目范圍、共同把握項目進度，甲方項目負責人要積極向院領導爭取有利于項目的資源，比如要求各科室指定信息化聯(lián)絡員，配合系統(tǒng)關鍵用戶培訓等，乙方項目經(jīng)理也會向公司爭取更多的開發(fā)資源，提高系統(tǒng)質量；對內(nèi)大家代表不同的利益體，既有分歧也有共同利益，甲方會為醫(yī)院向乙方爭取更多的系統(tǒng)利益和質量成果，乙方會考慮項目成本，不一定會按照甲方要求完全實現(xiàn)，但最終項目按期按質完成，對雙方的工作成果都是一種肯定，所以雙方雖有分歧但不是敵人，最終都會隨著項目的推進成為好的合作伙伴、好朋友。

OA系統(tǒng)只是一個信息管理工具，是配合醫(yī)院制度來進行管理的，系統(tǒng)的成功與否，跟醫(yī)院領導的決策有著非常密切的關系。OA系統(tǒng)不同于管理業(yè)務的臨床系統(tǒng)，如HIS等，又不同于財務、物資系統(tǒng)，它的主要作用是管理人。

但要想人聽話，必須制度先行。比如管理部門想統(tǒng)計全院中層干部的請假情況，想知道今天有哪些中層干部不在崗，但內(nèi)部又沒有一個要求中層干部在OA系統(tǒng)上請假的制度，自然是不可能統(tǒng)計到這些數(shù)據(jù)。因此，要想推進一個制度，領導如果不做出決策，需求是無法落地的，系統(tǒng)的推廣就會受阻。

另外，一個好用的信息系統(tǒng)，是需要多年的數(shù)據(jù)積累、不斷完善，并且已經(jīng)形成使用習慣的系統(tǒng)。有些醫(yī)院領導心情比較急迫，希望系統(tǒng)一上線就能達到同行中已經(jīng)使用的很好的系統(tǒng)所達到的的效果，否則，就是乙方系統(tǒng)的不足。但事實上，新上線的信息系統(tǒng)的推廣是需要一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就。

作為多年實施醫(yī)院OA系統(tǒng)項目的項目經(jīng)理，我理想中的合作伙伴應該能夠站在普通用戶角度，為解決普通用戶問題而能提出有效建議方案，又能站在合作伙伴的角度，勇于拒絕普通用戶不合理需求，防止項目范圍失控。并且善于決策、勇于決策，對信息化過程有充分的理解

最后，做好實施，最重要還是興趣，如果你喜歡實施，喜歡用信息技術為別人解決問題，你就一定能做好實施。