1 ERP實施的高風(fēng)險性

ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購、物流等各個環(huán)節(jié)。以及人力資源、生產(chǎn)設(shè)備、資金等企業(yè)內(nèi)部資源的有效控制和管理。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力的管理平臺。1993年，Ganner Group定義：ERP是一種基于供應(yīng)鏈管理思想的信息化管理系統(tǒng)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大多重視信息技術(shù)對企業(yè)的現(xiàn)代化作用，不少大大小小的企業(yè)建設(shè)了自己的系統(tǒng)，取得了令人滿意的效果。但應(yīng)當(dāng)注意的是并不是所有的企業(yè)都對自己的ERP效果十分滿意。企業(yè)建設(shè)ERP需要投入大量資金和人力去建設(shè)，動輒幾十萬乃至上百萬。而往往最后不能取得應(yīng)有的效果，有的甚至最終徹底失敗，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營活動，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。從20世紀(jì)80年代開始到現(xiàn)在。國內(nèi)有千余家企業(yè)建設(shè)了MRPⅡ/ERP，20年來我國企業(yè)在應(yīng)用MRPⅡ/ERP系統(tǒng)方面投入了80億元人民幣，但據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部調(diào)查。真正意義上能發(fā)揮作用的只占約10％，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。如北京市三露廠、哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)、廣州標(biāo)致汽車公司等公司實施ERP相繼宣布失敗。

國內(nèi)企業(yè)如此。國外企業(yè)實施ERP情況又如何呢？國外ERP實施成功率在30％—35％，成功率也不是很理想。著名的DELL公司，在耗時2年投入2億多美元后。不得不疲憊不堪地宣布停止實施ERP系統(tǒng)；年收入超過50億美元的美國藥品銷售龍頭企業(yè)——?？怂挂幻穪喒荆瑥?994年開始實施ERP系統(tǒng)，歷時兩年半后不僅沒有取得任何成效，反而使訂單處理能力下降到2.4％，最終僅以8000萬美元被收購，這是一個實施ERP更為可怕的結(jié)果，而這種結(jié)果居然發(fā)生了。

總之，無論從國內(nèi)還是國外看，ERP實施的成功率非常低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于期望目標(biāo)，失敗率很高，建設(shè)ERP風(fēng)險是很高的。建設(shè)ERP不僅僅意味著高的收益，也伴隨著較高的風(fēng)險性，居高不下的風(fēng)險性使不少的企業(yè)還在持觀望態(tài)度。企業(yè)在建設(shè)ERP之前，應(yīng)該從戰(zhàn)略高度思考建設(shè)ERP的風(fēng)險問題，認(rèn)清實施ERP中的風(fēng)險，充分估計到實施ERP中的風(fēng)險因素，評估實施風(fēng)險因素的大小，控制風(fēng)險在合理的范圍內(nèi)，從失敗的案例中分析失敗的原因，避免重蹈覆轍，從而最大限度保證ERP實施成功。

2 ERP實施失敗原因

2.1 ERP實施失敗原因

導(dǎo)致ERP失敗的原因很多，主要歸結(jié)為以下幾點：企業(yè)本身管理的問題、企業(yè)體制變動過于頻繁、ERP軟件本身問題、國外ERP軟件漢化沒有徹底解決、ERP服務(wù)商問題、實施時間過長、ERP實施理論的不成熟、專業(yè)人才流失、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備不充分、實施計劃不完善、實施費用昂貴、規(guī)劃不合理、項目準(zhǔn)備不充分、系統(tǒng)安全設(shè)計不完善、災(zāi)難防范不當(dāng)?shù)?。企業(yè)管理水平低、管理不規(guī)范是導(dǎo)致ERP實施失敗的主要原因。

這種觀點認(rèn)為，ERP本身不僅僅是計算機軟件，它包含了先進(jìn)的管理理念、管理模式和先進(jìn)的管理流程。ERP本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，包括許多功能，涉及企業(yè)的采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等管理工作的方方面面。用戶沒有了解到ERP的真諦，在采用ERP的時候，沒有考慮到自己的管理層、員工從理念上、管理意識上是否能夠跟得上去。如果跟不上，就會造成整個ERP實施的失敗。ERP本身是一個規(guī)范系統(tǒng)，自然要求實施ERP的企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到比較高的管理一水平，要求企業(yè)的管理規(guī)范，管理制度健全，業(yè)務(wù)流程清晰合理。沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實施ERP就如同在沙地上蓋房子，基礎(chǔ)不牢靠，最終難免面對倒塌的危險。而許多企業(yè)管理基礎(chǔ)還不健全就急于上ERP，也就不可避免地導(dǎo)致失敗。

這種觀點認(rèn)為，企業(yè)要實施ERP，必須先打好管理規(guī)范的基礎(chǔ)工作。為成功實施ERP創(chuàng)造良好的條件。許多失敗的例子，是因為企業(yè)管理水平低、管理不規(guī)范。

對此觀點，有一個疑問。大部分的企業(yè)認(rèn)為，正因為我的管理水平低，管理不規(guī)范，才上ERP，期望在上ERP的過程中規(guī)范企業(yè)的管理，提升企業(yè)的管理水平，怎么能說由于管理水平低導(dǎo)致ERP實施失敗呢？

2.2 ERP實施失敗原因的怪圈

這樣會出現(xiàn)了一個怪圈：因為企業(yè)管理水平低，所以要上ERP，以期提高整個企業(yè)的管理水平；而由于企業(yè)管理水平低，上ERP的基礎(chǔ)不牢靠，必須先提高管理水平，上ERP才能成功，否則就容易失敗。簡單來說就是：上ERP的失敗，是因為企業(yè)管理水平低；因為企業(yè)管理水平低，所以要上ERP。

國內(nèi)企業(yè)的ERP高失敗率歸因于國內(nèi)企業(yè)管理水平低。管理不規(guī)范，成功率只有10％。那如何解釋國外企業(yè)ERP成功率也只有30％，而失敗率達(dá)70％呢？如何解釋像DELL這樣以管理水平著稱的企業(yè)也會失敗呢？

把ERP實施失敗的原因歸結(jié)為企業(yè)的管理水平低的做法有點太過籠統(tǒng)，對企業(yè)來說也不太客觀和公平。對于欲實施ERP的企業(yè)來說，如何才能不走入ERP實施失敗的怪圈呢？

2.3 風(fēng)險因素導(dǎo)致ERP失敗

實施ERP的企業(yè)、ERP軟件供應(yīng)商和ERP軟件服務(wù)商在實施ERP開始的時候，對實施ERP的成功前景都非常樂觀，對最后的失敗，各方各有各自的道理，總認(rèn)為失敗的原因不在自己一方，而在對方。而對方總是說事先沒有料到會出現(xiàn)某些因素影響了ERP的實施。

而這些因素不管歸因于與哪一方，事先（各方或某一方）沒有料到會出現(xiàn)，或事先料到會出現(xiàn)這些影響因素，但沒有想到影響會這么大，帶來根本的影響。企業(yè)避免進(jìn)入ERP實施失敗怪圈的關(guān)鍵是正確識別ERP實施過程中的風(fēng)險因素，事先對風(fēng)險因素進(jìn)行充分評估，做到胸中有數(shù)。