一、ERP與全面預(yù)算管理融合：解決傳統(tǒng)預(yù)算缺陷的思路

(一)ERP與全面預(yù)算管理融合的理論基礎(chǔ)

首先，企業(yè)的主要目標(biāo)是盈利。為達(dá)到這個目標(biāo)需要通過預(yù)算分門別類、有層次地表達(dá)企業(yè)的各種目標(biāo)，包括銷售、生產(chǎn)、成本、費用、收入和利潤等。這些企業(yè)的總目標(biāo)。通過預(yù)算被分解成各級部門的具體目標(biāo)，體現(xiàn)在ERP上就是一種“事先計劃”。其次，計劃一經(jīng)確定，就進(jìn)入了實施階段。管理工作的重心轉(zhuǎn)入控制，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動按計劃進(jìn)行。ERP能在事中實時監(jiān)控整個過程。控制過程包括經(jīng)濟(jì)活動狀態(tài)的計量、實際狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)的比較，以及兩者差異的確定和分析。并采取措施調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動等。預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)，也是衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)實際狀態(tài)和預(yù)算有較大差異時，要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預(yù)算執(zhí)行情況的分析結(jié)果可以作為業(yè)績考核的依據(jù)。從以上兩個方面的分析，可見。財務(wù)活動是全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的交叉部分，二者的融合可以通過以該交叉部分——財務(wù)部門為核心向企業(yè)的其他部門擴(kuò)散，從而形成在企業(yè)整體層面上的融合。以產(chǎn)生最大的整合效應(yīng)。

(二)ERP與全面預(yù)算管理融合：產(chǎn)生整合效應(yīng)

1.從價值流方面來看，ERP中融入全面預(yù)算信息?？梢詫崿F(xiàn)事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。在ERP中，可以將企業(yè)的研究開發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)以及銷售等職能看作一個價值鏈，產(chǎn)品通過整個過程的流動，體現(xiàn)出其附加價值。價值鏈被視為一個整體，管理者通過價值鏈控制著整個價值流的總成本。價值流的體現(xiàn)主要通過管理會計來實現(xiàn)。通過管理會計模塊，可以方便地查詢企業(yè)的成本構(gòu)成和各種影響因素，為管理人員提供分辨可降低成本的高價值活動。但ERP系統(tǒng)缺乏對企業(yè)價值流的全面預(yù)算，管理會計只是在成本發(fā)生后進(jìn)行統(tǒng)計核算。再將價值流信息用于“成本核算”模塊中進(jìn)行成本控制，導(dǎo)致進(jìn)行成本分析時沒有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，在價值流管理中加入全面預(yù)算管理信息是必要的。通過將全面預(yù)算管理融入ERP管理會計中，ERP系統(tǒng)能及時根據(jù)全面預(yù)算管理所反饋的信息進(jìn)行成本控制。

在ERP中融入全面預(yù)算信息，可以實現(xiàn)成本發(fā)生前先預(yù)算;成本實際發(fā)生時，價值流與預(yù)算價值流并行。通過管理會計模塊對比、分析控制;最后將實際成本信息與預(yù)算的差距進(jìn)行及時反饋。

2.全面預(yù)算管理系統(tǒng)與ERP中其他子系統(tǒng)集成。形成了企業(yè)各種資源的信息集成系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)將企業(yè)的基本流程聯(lián)結(jié)在一起，從來自顧客的訂單進(jìn)而控制和管理庫存數(shù)量，直到在各種賬表上記錄。通過會計、制造或材料管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)可以自動記錄且執(zhí)行計劃并產(chǎn)生報表，使企業(yè)能即時掌握內(nèi)部資源運轉(zhuǎn)的信息。ERP中要如同考慮設(shè)置生產(chǎn)計劃員一樣設(shè)立預(yù)算員，保障預(yù)算員的地位。預(yù)算人員周期性的跟蹤預(yù)算和預(yù)算的執(zhí)行可以對業(yè)務(wù)量成批更新，保證企業(yè)各部門的需求，符合經(jīng)營運作計劃，從而不斷滿足當(dāng)前資金消耗情況，實現(xiàn)物流與資金流、信息流同步。ERP系統(tǒng)對于企業(yè)內(nèi)部的信息能有效地即時整合，通過延伸的升級系統(tǒng)可以聯(lián)結(jié)外部信息，使企業(yè)內(nèi)外部信息相互調(diào)節(jié)，達(dá)到資源共享、信息及時的整合效應(yīng)。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)可分為預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和考核系統(tǒng)。預(yù)算編制方面，在ERP環(huán)境下，預(yù)算編制所需要的數(shù)據(jù)都可由ERP其他子系統(tǒng)提供。銷售預(yù)算由銷售子系統(tǒng)和市場預(yù)測子系統(tǒng)產(chǎn)生;生產(chǎn)預(yù)算由主生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)產(chǎn)生：材料采購預(yù)算由采購管理子系統(tǒng)產(chǎn)生;存貨預(yù)算由庫存管理子系統(tǒng)產(chǎn)生等等。所以，在ERP環(huán)境下，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)町以根據(jù)其他子系統(tǒng)的變化隨時更新預(yù)算的編制。同時預(yù)算的變化又反過來影響各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的執(zhí)行，從而構(gòu)成了一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)。預(yù)算控制方面，預(yù)算控制系統(tǒng)的功能主要是在預(yù)算期間對ERP的各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)范圍內(nèi)采用一定的控制方法，對預(yù)先設(shè)定的預(yù)算項目進(jìn)行控制，并提供相應(yīng)的預(yù)算控制報告。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時該業(yè)務(wù)作為一個事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息。同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)：預(yù)算控制器將計劃數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制。財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)信息能及時準(zhǔn)確地得到反饋，從而加強(qiáng)資金流的全局管理和控制。預(yù)算分析和考核系統(tǒng)方面，預(yù)算分析和考核系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任中心執(zhí)行結(jié)果(實際經(jīng)營業(yè)績)和預(yù)算指標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析評價，是對各級責(zé)任中心考核和評價的依據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行年度，按固定時間由ERP其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)中取得預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，并與期初預(yù)算進(jìn)行對比分析，對不同預(yù)算從不同角度進(jìn)行差異分析，找出預(yù)算的不合理之處，并綜合分析整個預(yù)算和生產(chǎn)計劃的進(jìn)行情況。

3.ERP可以及時提供全面預(yù)算管理所需要的數(shù)據(jù)，有效地實現(xiàn)全面預(yù)算管理。ERP包含的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和物料清單之間的數(shù)量關(guān)系、物料主文件中記錄的采購成本、工作中心文件中的各種小時費率、工藝路線文件中的標(biāo)準(zhǔn)時間等數(shù)據(jù)可滿足全面預(yù)算中對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要。會計核算功能是ERP中極其重要的組成部分。因此。ERP也可以滿足全面預(yù)算對歷年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要，即ERP可以提供以前年度的財務(wù)數(shù)據(jù)、報表數(shù)據(jù)以及各種重要的預(yù)算數(shù)據(jù)。當(dāng)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)發(fā)生時，ERP系統(tǒng)會記錄下當(dāng)期發(fā)生的各種實際的業(yè)務(wù)、會計數(shù)據(jù)等。因此。對于全面預(yù)算需要的預(yù)算年度發(fā)生的會計核算數(shù)據(jù)，ERP可以及時提供，通過與當(dāng)期預(yù)算數(shù)據(jù)的比較。分析出不同性質(zhì)的量化差異。對于ERP軟件沒有提供全面預(yù)算所需要的其他數(shù)據(jù)?？梢酝ㄟ^相應(yīng)的功能擴(kuò)展來實現(xiàn)。

全面預(yù)算管理與ERP融合可以實現(xiàn)企業(yè)的事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一;全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的各子系統(tǒng)的有機(jī)融合和信息的充分共享以及及時提供全面預(yù)算管理所需要的數(shù)據(jù)，可以有效實現(xiàn)全面預(yù)算管理?？傊?，二者的融合，能更好地貫徹集團(tuán)公司的管理思想。在管理流程再造、員工行為優(yōu)化和組織關(guān)系調(diào)整等方面發(fā)揮著積極的主導(dǎo)作用，增強(qiáng)集團(tuán)對資源的有效配置能力和對集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，提升集團(tuán)的核心競爭力。

二、提升融合質(zhì)量中應(yīng)注意的問題

企業(yè)將ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理融合只是提高管理水平的第一步，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提升融合質(zhì)量，才能最終真正實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理的全面融合。為此，在實踐中以下幾個問題要引起注意：

(一)開發(fā)完整的管理系統(tǒng)。企業(yè)整個管理系統(tǒng)應(yīng)綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)模式，選擇合適的軟件系統(tǒng)、管理模式來實施管理。要求管理系統(tǒng)必須不僅能適應(yīng)企業(yè)的管理環(huán)境。更重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)ERP系統(tǒng)和企業(yè)全面預(yù)算管理的無縫連接。

(二)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)柔性化?？梢愿鶕?jù)管理的需要靈活設(shè)置責(zé)任中心，也可以根據(jù)需要調(diào)整責(zé)任中心。相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)可以自動調(diào)整。

(三)預(yù)算管理過程流程化，且流程可以重組。將預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整等工作在系統(tǒng)中用工作流的方式實現(xiàn)，也可以根據(jù)管理的需要進(jìn)行流程的調(diào)整與重組，從而使管理流程得到持續(xù)的改進(jìn)和優(yōu)化。

(四)預(yù)算管理與財務(wù)、非財務(wù)業(yè)務(wù)相融合。預(yù)算管理控制可以延伸到業(yè)務(wù)的發(fā)生點。實現(xiàn)一體化管理，可以進(jìn)行“實時控制”、“事前控制”。在“業(yè)務(wù)的發(fā)生點”進(jìn)行預(yù)算控制，就是指在業(yè)務(wù)經(jīng)辦時就能受到預(yù)算的控制與監(jiān)督。這才是真正的“事前控制”;應(yīng)避免把會計憑證制單環(huán)節(jié)的定額控制當(dāng)作“事前控制”。

(五)預(yù)算項目體系應(yīng)設(shè)置靈活，編制方法多樣，能夠適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段預(yù)算模式變化的需要。預(yù)算項目體系、預(yù)算編制方法要和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式以及預(yù)算管理模式相適應(yīng)：企業(yè)在不同的發(fā)展階段會選擇不同的預(yù)算管理模式。這就需要預(yù)算項目體系、編制方法可以靈活調(diào)整。

(六)建立不同的預(yù)算分析評價模型。為管理層提供強(qiáng)大的決策支持。預(yù)算分析與評價是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)在該環(huán)節(jié)預(yù)置多種分析模型，自動產(chǎn)生實時分析結(jié)果。為各級管理者提供及時、有效的決策支持行情況。