微博上很多網(wǎng)友在議論和探討此次SOHU中國上項目的課題，出謀劃策，當然很大一部分人為軟件公司的。他們想拿大項目和大企業(yè)合作的目的也是可以理解的，作為一個在地產(chǎn)企業(yè)做信息化多年的我站在地產(chǎn)企業(yè)角度，來說說我的想法。

首先SOHU中國和我們公司一樣,作為地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)向全國發(fā)展，不再局限于某一地，全國化布局已經(jīng)全面展開，而且SOHU中國已經(jīng)明確北上廣等一二線城市為開發(fā)區(qū)域的戰(zhàn)略目標，隨著地產(chǎn)企業(yè)全國發(fā)展的戰(zhàn)略，作為為企業(yè)發(fā)展和管理的基礎的信息化建設已經(jīng)必不可少的成為地產(chǎn)企業(yè)管控的手段之一，靠傳真、快遞等手段來傳遞項目與總部之間信息的手段已經(jīng)遠遠落后，確認代之的就是房地產(chǎn)企業(yè)信息ERP系統(tǒng)，特別是各項目公司與總部的信息共享、流程審批、計劃進度管控、目標成本的預警、采購招標的資料、財務申報的管理只有在信息化的基礎上來實現(xiàn)。

一個全國發(fā)展的地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不可避免的利用信息化的手段來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和管理，例如一個總部高管要審核5個不同城市的計劃進度，在以前需要跑到5個城市來現(xiàn)場落實，通過信息化手段可以將項目形象進度上傳,并做數(shù)據(jù)匯總進行類比,一天之內(nèi)就可以完成工作,大大提升了工作效率。因此此次SOHU中國上線系統(tǒng)的目的就在于已經(jīng)意識到單靠人來管理全國項目開發(fā)的時代已經(jīng)過去了，要實現(xiàn)全國開發(fā)戰(zhàn)略，做的更大更強，總部和項目公司管控更及時更可靠、流程更明確，必須依賴于總部的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)，也就是上信息系統(tǒng)的目的。

地產(chǎn)企業(yè)的ERP和其他行業(yè)的ERP不同，如制造業(yè)，它經(jīng)過幾十年的嚴格的流程管理，每道程序和動作有是嚴格規(guī)定的，那它的信息系統(tǒng)就很成熟和清晰，而相對地產(chǎn)企業(yè)來說，涉及合作工作之廣，程序之多，流程之復雜，并且地產(chǎn)開發(fā)是集生產(chǎn)密集型，政府服務型多種勞動形態(tài)合成的一種特有的行業(yè)模式。況且地產(chǎn)開發(fā)從初期到現(xiàn)在也就短短的20年時間，開發(fā)模式、建設模式也百花齊放，可以這么說現(xiàn)在的地產(chǎn)開業(yè)企業(yè)沒有一家是用集成式的信息化ERP來管控企業(yè)的，基本都是各自專業(yè)模塊化使用。

地產(chǎn)企業(yè)ERP成功關鍵在于：

1、健全和成熟,相對穩(wěn)定的企業(yè)組織架構(gòu)

2、針對與組織架構(gòu)而產(chǎn)生的明確完整的崗位職責

3、清晰的企業(yè)管理標準流程和審批權限

4、企業(yè)領導的信息化意識和全員的信息化水準

5、地產(chǎn)企業(yè)要具有一定的規(guī)模,對于信息化要有資金保證和持之以恒的實踐能力

6、富有地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的CIO和執(zhí)行團隊,CIO必須對地產(chǎn)開發(fā)流程相當熟悉,并且有財務管理知識,有極強的協(xié)調(diào)和溝通能力

7、ERP模塊中每一個環(huán)節(jié)必須要有相對應的專業(yè)人員配合

地產(chǎn)企業(yè)ERP風險在于：

1、盲目求大,求國外知名軟件公司,如一上ERP就是SAP,ORACLE等,其實國外大型軟件公司基本都是出身于制造業(yè)和銀行業(yè),對于地產(chǎn)開發(fā)并沒有很多的成功經(jīng)驗,況且中國的開發(fā)和管理模式和國外并不一樣,所以主要是合適,國內(nèi)的如明源,金蝶,用友 中外合資的有競優(yōu)等等

2、企業(yè)發(fā)展規(guī)模以后,自身的管理沒有跟上,組織架構(gòu)多變,想利用信息系統(tǒng)來提高,恰恰相反,沒有好的管理和人力資源是無法完成信息化的

3、企業(yè)流程不清晰,隨意性太大,多頭管理,造成ERP流程無法實現(xiàn)

4、ERP實施的主線不明確,是以開發(fā)流程為主線還是以財務管控位,這對軟件公司的選擇起到至關重要的作用,也對ERP成功起到一定作用

5、缺乏耐心,遇到管理問題,就推卸給信息系統(tǒng)不行為理由,從而推翻信息化戰(zhàn)略方向