16年3月我從上任項目經(jīng)理手中接過A項目時，他斬釘截鐵對我說A項目功能已經(jīng)開發(fā)完成，硬件程序也已升級并測試通過，唯一要解決的問題是如何及時推進(jìn)A客戶UAT及正式上線。然而，項目進(jìn)展遠(yuǎn)不是表面描述的光鮮美好，里面布滿荊棘。

ERP名為企業(yè)資源管理規(guī)劃，它涉及了企業(yè)采購、存貨、銷售、生產(chǎn)及財務(wù)多業(yè)務(wù)計劃決策。我今天想要分享的是簡易版ERP在中小制造企業(yè)應(yīng)用案例，談及的對象為國內(nèi)某知名品牌電梯廠商A，后文簡稱A。

說到簡易，指的是我所負(fù)責(zé)的A項目功能模塊單一且標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)需實現(xiàn)合同數(shù)據(jù)登記、裝箱清單導(dǎo)入、裝箱嘜頭打印及條碼出入庫掃描記錄。項目的核心功能為箱子數(shù)據(jù)掃描的創(chuàng)建及管理，甲方所有功能中并未存在復(fù)雜業(yè)務(wù)邏輯構(gòu)建，但項目最終正式上線時才發(fā)現(xiàn)并無想象中順利。

一、中途進(jìn)入項目未把控總體規(guī)劃，實施細(xì)節(jié)關(guān)注不到位

16年3月我從上任項目經(jīng)理手中接過A項目時，他斬釘截鐵對我說A項目功能已經(jīng)開發(fā)完成，硬件程序也已升級并測試通過，唯一要解決的問題是如何及時推進(jìn)A客戶UAT及正式上線。無獨有偶，我的主管領(lǐng)導(dǎo)在聽取前任經(jīng)理工作匯報后，一度認(rèn)為該項目可進(jìn)入商務(wù)驗收階段，便制定了短期沖刺策略。

據(jù)悉，A項目核心內(nèi)容是對客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式作一次技術(shù)迭代升級。我在公司熟悉了A項目業(yè)務(wù)之后，就立即開啟了定期上門實施指導(dǎo)模式。我認(rèn)為首先要推進(jìn)的事項是讓客戶將新升級系統(tǒng)小批量試運行起來，其次則是將配套的PDA程序測試運行，最后完善客戶提交的報表需求?？此仆暾挠媱潊s在我上門實施第一周后變得一文不值，此刻我才清楚意識到項目進(jìn)展遠(yuǎn)不是表面描述的光鮮美好，里面布滿荊棘。概況以下幾點：

已完成功能未經(jīng)業(yè)務(wù)部門復(fù)核確認(rèn)，例如合同排產(chǎn)流程及多點操作界面未達(dá)客戶預(yù)期，導(dǎo)致技術(shù)員大面積返工;

PDA程序只完成新硬件對口新系統(tǒng)開發(fā)，而非與現(xiàn)行硬件對口開發(fā)，無法滿足客戶剛需;

客戶最為重視的報表無論從樣式還是數(shù)據(jù)展示均無法達(dá)到原始需求。

面對當(dāng)前窘境，我只能重新規(guī)劃項目進(jìn)度，制定實施細(xì)節(jié)。根據(jù)客戶反饋的需求，無法再以短平快模式推進(jìn)項目，計劃更改為：

重新采集梳理業(yè)務(wù)部門需求，提交技術(shù)人員功能開發(fā);

與業(yè)務(wù)部門做功能演示，修復(fù)需求差異并簽字確認(rèn);

提交客戶程序部署，推進(jìn)小批量模擬測試;

導(dǎo)入原系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，新系統(tǒng)正式切換上線。

實施計劃推進(jìn)了一年，直到17年3月才完成所有功能開發(fā)及測試驗證。

二、UAT測試不全面，正式上線業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及技術(shù)腳本文件管控不力

17年4月項目開啟模擬試運行階段，客戶每天錄入10臺數(shù)據(jù)，流轉(zhuǎn)至合同執(zhí)行部、倉儲部產(chǎn)品周期監(jiān)控驗證。在此期間客戶提出一些BUG及優(yōu)化改進(jìn)項，但對于項目整體推進(jìn)還算可控。整個項目模擬運行持續(xù)了兩個月，5月底時雙方一致決議6月初正式切換上線。

項目組在端午節(jié)時進(jìn)駐A公司，趁員工節(jié)假期間備份并遷移15、16老版本系統(tǒng)數(shù)據(jù)至新系統(tǒng)，6月1日正式上線。一切事項都經(jīng)過項目組精心布局執(zhí)行，可就在切換后的第一天各種問題層出不窮，考慮上線問題太多，我便不一一列舉，謹(jǐn)以下典型問題闡述：

項目組技術(shù)編寫關(guān)聯(lián)第三方語句代碼錯誤，導(dǎo)致客戶服務(wù)器內(nèi)存資源占用過多，出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰;

成品入庫單打印時名稱、梯號、數(shù)量取不到值;

很多功能界面(如裝箱清單確認(rèn)界面)狀態(tài)值不及時更新，導(dǎo)致界面反向操作執(zhí)行不下去;

操作合同登記界面報錯，并發(fā)日志寫入異常，導(dǎo)致系統(tǒng)自動彈出多點用戶;

測試工作未能全面開展，如改造機型發(fā)運清單導(dǎo)入未能考慮;

正式上線運行中，業(yè)務(wù)流程變更頻繁，導(dǎo)致項目推進(jìn)緩慢。

經(jīng)5W2H分析問題根源為：

1)服務(wù)數(shù)據(jù)遷移關(guān)鍵腳本執(zhí)行前未經(jīng)互檢，導(dǎo)致數(shù)據(jù)處理錯誤;

2)項目模擬運行多停留主流程界面，未覆蓋所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及輔助界面，造成上線后系統(tǒng)操作受阻;

3)項目需求不明確，徒增技術(shù)返工量，影響整體實施進(jìn)度

三、駐廠團(tuán)隊專業(yè)素養(yǎng)不夠，問題響應(yīng)效率偏低，項目進(jìn)程受阻

為確保A項目17年6月1日正式上線，我們成立了專案項目組共四人入駐A公司，其中包括一名項目經(jīng)理，一名實施人員，兩名技術(shù)人員。駐廠支持的一周時間里，整個團(tuán)隊運營不和諧，處理問題專業(yè)見識欠缺，具體表現(xiàn)為：

1)項目組技術(shù)人員面對客戶壓力時出現(xiàn)一些低級失誤，比如程序路徑IIS訪問權(quán)限未設(shè)置，技術(shù)員則以為是config數(shù)據(jù)庫密碼配置問題，而直接將原數(shù)據(jù)庫密碼進(jìn)行重置，導(dǎo)致數(shù)據(jù)庫密碼鎖定，無法解鎖導(dǎo)致數(shù)據(jù)遷移進(jìn)度受阻;

2)對客戶現(xiàn)場反饋的緊急BUG項響應(yīng)速度偏慢，如增加裝車發(fā)運單重置換算功能就耗時2小時，客戶認(rèn)為處理效率較低;

3)項目組成員內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作不充分，特別是客戶當(dāng)場提出的問題頻繁出現(xiàn)多種回復(fù)意見;當(dāng)實施負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人不在場的時候，未能擔(dān)當(dāng)起備用角色職責(zé);

4)項目組實施成員對業(yè)務(wù)流程不熟悉，對于客戶現(xiàn)場提交的需求理解不充分，導(dǎo)致很多問題無法及時跟進(jìn)處理

四、程序版本管理紊亂，交付測試工作質(zhì)量不過關(guān)

項目實施進(jìn)程中經(jīng)常出現(xiàn)已完成功能二次返工情況，如A功能測試通過提交更新后系統(tǒng)標(biāo)記2.0版本，而后B功能修改提交更新后3.0版本時A功能發(fā)生異常。

當(dāng)系統(tǒng)提交重大功能更新后，往往禁不起用戶多點批量測試，二次返工率居高不下。例如17年8月交付的合同登記界面切換功能，提交用戶更新后相繼出現(xiàn)“合同參數(shù)信息新創(chuàng)建無問題，二次修改參數(shù)信息則導(dǎo)致無法保存”、“復(fù)制新文件號后，修改參數(shù)保存文件后項目名稱、客戶名稱信息消失”、 “合同新界面更新前供應(yīng)名取的文件登記處理界面值，合同新界面更新后供應(yīng)商名取了合同登記表頭，導(dǎo)致部分入庫單供應(yīng)商值為空”的問題。經(jīng)程序后臺查證根本原因追溯到新老界面切換時未考慮取值變化對后續(xù)單據(jù)關(guān)聯(lián)處理，明顯反映出測試工作太粗獷，細(xì)節(jié)深度把控不夠。

項目組歷經(jīng)近兩年的浴血奮戰(zhàn)，A項目最終驗收結(jié)案?；剡^頭來復(fù)盤推演，卻發(fā)現(xiàn)滿地盡帶坑洼處。從公司經(jīng)營層面來看，3個月可以結(jié)案的項目竟然延長到了兩年周期，投入與產(chǎn)出極不對稱?？此坪喴椎墓δ軈s頻繁出現(xiàn)各種問題，拋出項目進(jìn)程中用戶客觀存在的需求變更外，更多的問題點應(yīng)由乙方項目組歸納總結(jié)。未來企業(yè)信息化建設(shè)會越來越追求個性定制化，假若我們?nèi)匀荒爻梢?guī)堅持常規(guī)ERP項目實施方案將無法滿足用戶業(yè)務(wù)需求，也會導(dǎo)致項目進(jìn)度計劃延遲。經(jīng)此一役，我還是分享以下幾個要點供大家參考：

搭建專業(yè)實施團(tuán)隊，授權(quán)項目經(jīng)理絕對領(lǐng)導(dǎo)力，并建立項目實施考核機制評估項目組成員工作績效;

制定程序代碼編譯、功能測試、程序更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，確保功能穩(wěn)步更新至用戶端;

對于用戶提交的多部門復(fù)雜功能需求，決計不能由某個主管領(lǐng)導(dǎo)拍案確認(rèn)，而應(yīng)聯(lián)合業(yè)務(wù)部門骨干人員作原型設(shè)計方案復(fù)核，以盡量貼切客戶實際需求;

項目啟動后，根據(jù)用戶反饋意見統(tǒng)籌安排基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入及上線準(zhǔn)備事項，以確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完整;

建立項目定期里程碑匯報制度，讓用戶主管領(lǐng)導(dǎo)及時掌握項目戰(zhàn)略方向及推進(jìn)速度，防止項目指導(dǎo)思想偏移，確保項目按時結(jié)尾。

總之，我們在推進(jìn)項目關(guān)閉時需重點把控項目總體規(guī)劃、規(guī)范項目流程、處理實施細(xì)節(jié)才能平穩(wěn)快捷推進(jìn)ERP上線運行。