治理變革是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通常，有五種氣力主宰這一變革，它們分別是：來自內(nèi)部的甚至是基層的、脫離傳統(tǒng)觀念的意愿；來自不確定的外部環(huán)境的危機(jī)或引人注目的事件；在高層治理者參與之后確定的戰(zhàn)略性變革計(jì)劃；來自權(quán)威人士或最高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人推動(dòng)力；答應(yīng)在廣泛范圍內(nèi)表達(dá)變革因素的行為及其宣傳。

一項(xiàng)比較通用的治理變革公式是：變革功效=變革方案的質(zhì)量×(領(lǐng)導(dǎo)層的支持度+廣大成員的認(rèn)可程度)。它意味著領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度、變革方案的科學(xué)公道性以及廣大組織成員的認(rèn)可與參與程度是變革的三個(gè)關(guān)鍵因素，它們直接關(guān)系到組織變革的前途。變革方案的質(zhì)量盡管至關(guān)重要，但高層治理的支持和員工的支持是變革實(shí)施的決定因素，大多數(shù)ERP項(xiàng)目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計(jì)階段，而是在于ERP的實(shí)施階段。

盡管ERP項(xiàng)目并非都是組織高層治理職員提倡發(fā)起的，但是所有的成功項(xiàng)目都在一開始就得到了高層治理職員的支持和認(rèn)可。需要哪一層高級(jí)治理者的支持取決于ERP項(xiàng)目的范圍和規(guī)模。

假如對(duì)未來的遠(yuǎn)景延伸到整個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)供給鏈，那么就必須有組織的高層治理者參與。假如ERP項(xiàng)目的范圍并未達(dá)到整個(gè)組織，遠(yuǎn)景只適用于企業(yè)中的一個(gè)經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個(gè)經(jīng)營單位的最高負(fù)責(zé)人或者經(jīng)營單位的直接上級(jí)治理者，同時(shí)高層治理職員的承諾與支持對(duì)于流程團(tuán)隊(duì)獲得基層治理職員的支持十分必要，而ERP實(shí)施的終極成功離不開這些支持。

此外，固然ERP實(shí)施的方法經(jīng)常被描述為以技術(shù)為中心，但也有多種原因表明ERP實(shí)施必須要考慮人和社會(huì)因素，即充分發(fā)揮人的潛能、確保人力資源的協(xié)作、改變員工對(duì)變革的態(tài)度。在實(shí)施ERP時(shí)，團(tuán)隊(duì)不能只由技術(shù)專家構(gòu)成，應(yīng)當(dāng)有人力資源專家的參與，即使變革涉及至他們的部分。評(píng)估、培訓(xùn)、溝通等題目由人力資源專家來解決是再合適不過的了。

企業(yè)還必須解決員工對(duì)變革風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知題目，使他們熟悉到變革的必要性和自己的任務(wù)；同時(shí)，還需要實(shí)現(xiàn)工作的豐富化、進(jìn)步員工滿足度。