ERP(Enterprise Resource Planning)概念是20世紀90年代初Gartner咨詢顧問與研究機構提出的，即企業(yè)資源計劃，當初主要面向供需鏈的管理。如今ERP系統(tǒng)力圖全面解決企業(yè)在供銷存、財務、計劃、質量、制造等核心業(yè)務問題，其意義在于以經營資源最佳化為出發(fā)點，整合企業(yè)整體的業(yè)務管理，并最大限度提高企業(yè)的經營效率。

其實ERP更多的實質與內容是面向供應鏈的管理思想，然而多數傳統(tǒng)企業(yè)也許是條件和情況所限，許多時候就認識不清ERP核心究竟是用來做什么的，無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值，使得它從一開始就比較模糊，包括目的和期望值也都比較模糊，甚至產生強烈的興奮、過高的期望，認為上ERP后一切問題都能迎刃而解，然而多是事與愿違，常常造成充滿挫折感、低成功實施率的事實?，F在有兩種比較嚴重的價值傾向，要么把ERP看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要么認為ERP是雞肋，價值不大。但如今前者似乎更甚些。

更為嚴重的是某些ERP廠商為宣傳它們ERP價值理念，加速推售它們產品，不切實際不計對象也把ERP描紛成企業(yè)擺脫危機、包治百病、起死回生的救命稻草，認為只要實行ERP就能解決企業(yè)的一切疾患，就能迅速提高企業(yè)核心競爭力。這種輿論氛圍對目前國內ERP行業(yè)發(fā)展是十分不利。

現在ERP軟件似乎被賦于"大小通吃、無所不能"的功能和價值，陷入了一個"泛功能"的誤區(qū)，幾乎試圖以一個軟件解決所有應用企業(yè)所有的疑難病癥、提供所要的全部功能——其業(yè)務領域與功能不斷全方位"擴容"，一些所謂“新一代ERP”自號除了具有傳統(tǒng)的制造、財務、分銷等功能外，還已不斷吸納新的功能，如產品資料管理PDM、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、電子商務、制造執(zhí)行系統(tǒng)MES、決策支援系統(tǒng)DSS、資料倉庫與聯機分析處理OLAP、辦公自動化OA等，從而構成功能強大的集成化企業(yè)管理與決策資訊系統(tǒng)。如此之說，讓不少企業(yè)似乎看到無限前景，頭腦發(fā)熱，勿勿上馬，狠不得一針見效一勞永逸。然而這就可能使ERP脫離原有的本質、核心——供應鏈管理，變成博而不專、泛而不深了。一些ERP廠商正抓住許多應用單位"貪大求全"心理，把自己扮演成“萬能者”，只要你肯付錢，ERP軟件的功能是可以無限擴充的。

然而真的如此？其實ERP主要目的是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，實現從“手工操作”向“信息集成化”的轉變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用，幫助企業(yè)謀求利潤的較大化。ERP主要力圖解決的是企業(yè)在競爭中最直接和關鍵的問題——資源配置、業(yè)務效率，以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，例如企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化塑造、企業(yè)制度建立、企業(yè)融資等問題。

但是多年的實踐經驗告訴我們，任何技術從來都不是萬能的，它向來只解決自己領域份內的問題，嚴格來說，它是不能單獨解決任何問題，只有與管理結合，與業(yè)務結合，才能充分發(fā)揮自己特長與優(yōu)勢。軟件也好，系統(tǒng)也好，都只是企業(yè)改進其業(yè)務與管理的工具，而卻對企業(yè)經營管理不認真地去進行改進完善，有再好的技術也徒勞無意，只能是無本之木空中樓閣。事實上，ERP是企業(yè)管理工具的重要一種、企業(yè)變革的重要組成部分，它可以支持企業(yè)變革但不能推動企業(yè)變革，更不能代替企業(yè)變革。恰恰相反，ERP的實施需要企業(yè)的變革來推動，要有企業(yè)變革作為鋪墊。沒有良好的管理基礎而去實施ERP，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有崩塌之險。

對ERP軟件，我們可做這樣一種比方：ERP是一種“藥”，ERP廠商是“大夫”。當一個企業(yè)自身管理的問題與缺陷日漸嚴重，需要改進時，“大夫”就要給其看病診斷，就要給病人（企業(yè)）開藥（ERP）。但是他只想吃一種藥就把什么病都治好，或者光吃藥不吃飯、不鍛煉，這樣能行能治愈嗎？顯然不行。

正確的認識是ERP成功實施的前提。企業(yè)應該認識到，ERP不是人，更不是神仙，人依然是管理的主體，實施ERP軟件需要結合企業(yè)的規(guī)章制度、工作流程和組織者才能發(fā)揮更好的作用，單獨靠軟件是不可能把企業(yè)管理改善好的，ERP系統(tǒng)只是能夠更方便快捷為人、組織機構的管理決策提供有益信息而已。

因此，要走出ERP的實施的誤區(qū)，提高ERP的實施的成功率，必須把ERP的實施納入企業(yè)整體改革的框架中進行。首先要確保領導的參與、支持，找到合適的團隊，建立完善的項目實施機構；其次，要降低過于理想化的想法，確立可行的實施目標，推進企業(yè)各項改革，優(yōu)化企業(yè)管理流程，為ERP實施建立良好的基礎；再者，要明確責任各司其職，定期考核，獎罰分明，做好各項培訓工作；另外，在實施過程中，要從易到難，從局部到全局，逐步突破推進，控制項目的風險，方能確保ERP成功實施，推動企業(yè)發(fā)展。

我們必須一分為二，全面正確看待ERP的功能，即不過分上綱拔高，也不能輕視無為，必須清楚ERP是企業(yè)信息化工具，而不是萬能工具；ERP代表著一種先進的管理理念和方法，它能推進企業(yè)更快更好地發(fā)展，但不是阿拉丁神燈，也不是神仙，不是上了，萬事就大吉了。切記！