從它的發(fā)展歷程來看,可以把ERP看作是IE(工業(yè)工程技術(shù))+IT(信息技術(shù))的一個(gè)產(chǎn)物。它是從物料管理電子化,發(fā)展到物料、財(cái)務(wù)管理電子化,最終到企業(yè)所有職能塊的電子化。它對于企業(yè)不同職能部門的協(xié)調(diào)能力,能夠使得企業(yè)的整體效率提高,看起來是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品。
于是很多內(nèi)部管理還在混亂階段的企業(yè)開始導(dǎo)入ERP,期待著ERP這一劑良藥能夠給他們根治內(nèi)部的混亂,帶來僅僅有條的管理,從而達(dá)到更高的效率。但是事與愿違,這些企業(yè)都在導(dǎo)入了ERP之后的若干年內(nèi),廢置了ERP系統(tǒng),成為了企業(yè)中看不見的,價(jià)值上百萬、甚至上千萬的廢物。
為什么呢?六號總結(jié)了以下4點(diǎn)主要失敗原因:
1、完全盲目類 or 相關(guān)利益采購類 or 內(nèi)部流程混亂類
有的企業(yè)是病急亂投醫(yī);有的企業(yè)是虛榮跟風(fēng);還有的企業(yè)的采購和ERP供應(yīng)商是利益關(guān)聯(lián)方。這些企業(yè)都是沒有搞清楚ERP是什么,連ERP對應(yīng)的中文都說不出來,就急于導(dǎo)入。這類企業(yè)就不用說,ERP項(xiàng)目廢置是必然。
還有一種就是他們對于ERP略懂,或者對ERP的好處如數(shù)家珍。但是他們內(nèi)部的流程很不健全,甚至說是混亂。辦事不按流程,而按照上級的個(gè)人意志、喜好。這類還沒有建立流程意識的公司,建議還是建立員工、老板的流程意識再說吧。
2、迷信大公司流程類
一聽說SAP,用友,金蝶的ERP,就覺得應(yīng)該是國際、國內(nèi)領(lǐng)先,就要用。但是呢?這些大型的企業(yè)的研發(fā)的ERP的核心都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,加上一些周邊功能的定制。ERP說白了,其實(shí)就是把企業(yè)內(nèi)部流程給電子化了。這些流程基本都來源與歐美大型跨國企業(yè)、成功企業(yè)的內(nèi)部流程,這些其他企業(yè)的流程放到我們企業(yè)身上,我們會(huì)不適應(yīng)?還是我們也會(huì)變得像那些企業(yè)那樣牛?很多人選擇相信后者。但理想很豐滿,但是現(xiàn)實(shí)很骨感。
3、定制流程失敗
剛剛說到,大部分情況其他企業(yè)的流程是不適合。那沒問題,那ERP供應(yīng)商可以根據(jù)咱們的流程定制嘛。但是你要過兩關(guān):
第一關(guān):ERP供應(yīng)商為了節(jié)約軟件開發(fā)成本,在梳理企業(yè)內(nèi)部的流程,在與企業(yè)方協(xié)商需求的定義階段,他們盡量會(huì)把企業(yè)的內(nèi)部流程梳理得和他們標(biāo)準(zhǔn)化軟件一樣。很少有人愿意真正和企業(yè)負(fù)責(zé)人商討出一套正真適合企業(yè)的流程。越是大的ERP公司,這樣的毛病越重。在這一關(guān)里面,你很容易被ERP供應(yīng)商繞進(jìn)去,然后回到了第二種情況,套用其他企業(yè)流程。
第二關(guān):第一關(guān)過了,沒有被ERP的供應(yīng)商忽悠進(jìn)去,但是面對的難題就是,公司內(nèi)部有沒有一個(gè)通曉IE,IT的人才(這里建議咱們的IE可以向這個(gè)發(fā)展:工業(yè)工程人應(yīng)該擁抱信息技術(shù)),能梳理出來一套真正屬于企業(yè)自己的電子化流程?很遺憾,從企業(yè)配備CIO的比例來看,很少。
這兩道關(guān)沒有過,又要硬上ERP,那么就會(huì)回到第二種情況。
4、流程改善后ERP無法及時(shí)更新
假設(shè)內(nèi)部流程一直在改善,但是配備一個(gè)能及時(shí)更新ERP所代表的電子化流程的IT團(tuán)隊(duì),這個(gè)是多數(shù)公司都無法滿足的。所以,當(dāng)時(shí)定制的ERP也變得不再適用,就這樣,ERP從流程的推進(jìn)者變成了流程改善的絆腳石。
希望以上所有幫助。大家有沒有被ERP坑過呢?