某公司ERP項(xiàng)目實(shí)施了大半年，項(xiàng)目最后卻以失敗告終。到底是ERP軟件問題，還是ERP實(shí)施出了問題呢？老總召集全體項(xiàng)目組成員和ERP廠商代表開了個(gè)沒完沒了的會(huì)議。結(jié)果廠商實(shí)施顧問說，不是ERP軟件的功能達(dá)不到，而是企業(yè)的基礎(chǔ)管理太差了，達(dá)不到ERP的實(shí)施要求。正如沒有打好基礎(chǔ)就直接在沙堆上建高樓大廈，發(fā)生倒塌是必然的事情。

廠商實(shí)施顧問的這種事不關(guān)己和推卸責(zé)任的態(tài)度讓他憤憤不平。在給我的電話說：“ERP不就是用來提高企業(yè)管理水平的嗎？為什么廠商的實(shí)施顧問要把ERP實(shí)施失敗全推到企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱上來呢？”這是一個(gè)很有趣的提問。那么，什么是企業(yè)基礎(chǔ)管理呢？上ERP系統(tǒng)需要什么樣的基礎(chǔ)管理呢？
　　
一、為什么ERP實(shí)施前要做好基礎(chǔ)管理

企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)差強(qiáng)人意的原因有很多，有人說是因?yàn)檐浖x型失?。ㄕ?5%），或因?yàn)楣芾韰f(xié)調(diào)不夠而失敗（占25%），或因?yàn)閷?shí)施失誤而失敗（占30%）。但卻很少有人去思考，在ERP實(shí)施之前自己企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否已經(jīng)滿足了ERP的實(shí)施要求。其實(shí)，以上的失敗原因都是基于企業(yè)已經(jīng)滿足了實(shí)施ERP基礎(chǔ)條件的這一假設(shè)上，但恰恰是這個(gè)假設(shè)才是ERP實(shí)施失敗的最主要原因之一。簡(jiǎn)單的說，就是基礎(chǔ)管理才是決定或影響到企業(yè)實(shí)施ERP成敗的關(guān)鍵因素。

在管理學(xué)上，基礎(chǔ)管理有很多不同的定義和理解，但總的來說主要是體現(xiàn)在企業(yè)如何抓好日常管理，如何把企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為具體的、可操作性的規(guī)則和制度上。有一句通俗的話是這樣說的：魔鬼藏于細(xì)節(jié)，說的就是細(xì)節(jié)的重要性。因此，基礎(chǔ)管理主要是從微觀上分析的，包括標(biāo)準(zhǔn)化、定額、計(jì)量、信息、規(guī)章制度等五個(gè)方面。更簡(jiǎn)單的說，基礎(chǔ)管理就是“五化”：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化。

因此，在ERP實(shí)施時(shí)有一句口訣是：企業(yè)必須先做到“流程清、數(shù)據(jù)準(zhǔn)、規(guī)則明”。換句話說就是，企業(yè)在實(shí)施ERP之前就必須先做好基礎(chǔ)管理工作。否則，沒有良好的基礎(chǔ)而去實(shí)施ERP，就如同在一個(gè)地基還沒有建好的地方上蓋摩天大廈，時(shí)刻都有倒塌的危險(xiǎn)。

（1）“流程清”的核心是流程標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是由許多流程所構(gòu)成的，如采購、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)際上就是將這些流程整合起來，提高效率和降低成本。所以，企業(yè)在實(shí)施ERP 時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該是流程而不是軟件技術(shù)。有一句俗話是這樣說的：如果說數(shù)據(jù)是ERP實(shí)施的基石，那么流程就是ERP實(shí)施的靈魂了。

大家都知道，ERP強(qiáng)調(diào)的是流程的標(biāo)準(zhǔn)化和固定化，沒有流程的標(biāo)準(zhǔn)化就沒有ERP實(shí)施成功的可能。因此，流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于急于實(shí)施ERP的企業(yè)是致命的，因?yàn)闆]有先把流程合理化、標(biāo)準(zhǔn)化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時(shí)就必然會(huì)感到不順暢。所以，“先流程標(biāo)準(zhǔn)化，后信息化”是實(shí)施ERP倡導(dǎo)的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和書面化，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面，實(shí)施ERP才會(huì)做到“流程清”，才會(huì)事半功倍。

（2）“數(shù)據(jù)準(zhǔn)”在于準(zhǔn)確計(jì)量和定額

說到數(shù)據(jù)在ERP應(yīng)用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。因?yàn)闆]有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就成了無源之水。因?yàn)閿?shù)據(jù)錯(cuò)誤的話，即使ERP上線了也是沒有任何意義的，反而會(huì)是系統(tǒng)失敗或者掉線的導(dǎo)火索。

ERP數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準(zhǔn)確無誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)才會(huì)有一個(gè)良好的開端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時(shí)就已經(jīng)出錯(cuò)了。至于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，就會(huì)垃圾數(shù)據(jù)出”。因此，當(dāng)沒有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時(shí)，希望ERP應(yīng)用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎(chǔ)管理的定額和計(jì)量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵一步。

（3）“規(guī)則明”在于制度規(guī)范化

在ERP實(shí)施中，沒有把ERP實(shí)施當(dāng)作是一場(chǎng)管理制度規(guī)范化的運(yùn)動(dòng)是大多數(shù)ERP項(xiàng)目沒有成功的主要原因。因?yàn)镋RP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習(xí)慣發(fā)生沖突的過程。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)，普遍會(huì)存在“無法可依”、或“有法不依”的“人治”管理，這種非規(guī)范化的管理方式是與ERP實(shí)施所要求的“法治”方式是相違背的。

例如，當(dāng)企業(yè)的規(guī)章制度不明確時(shí)，或制度沒有被有效執(zhí)行時(shí)，利益沖突往往會(huì)導(dǎo)致ERP實(shí)施名存實(shí)亡，ERP實(shí)施也就必然會(huì)擱淺。大多數(shù)基礎(chǔ)管理水平差的企業(yè)，ERP失敗或效果不佳的癥結(jié)也就在于此。因此，理順了流程關(guān)和數(shù)據(jù)關(guān)并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實(shí)施、上線及運(yùn)行，必須還要用規(guī)范化的制度來保證ERP實(shí)施活動(dòng)能被正確的執(zhí)行。
　　
二、企業(yè)解決基礎(chǔ)管理薄弱的策略

從上述分析可知，ERP實(shí)施強(qiáng)調(diào)先要打好基礎(chǔ)管理，并不是毫無根據(jù)憑空拋出的一個(gè)概念，而是符合ERP實(shí)施要求的。因?yàn)橹挥屑訌?qiáng)基礎(chǔ)管理，才能使日常工作步入專業(yè)化、制度化的軌道。所以，希望打好基礎(chǔ)管理的企業(yè)，可參考以下的方法和策略：

（1）從流程著手，建立明確的流程框架

據(jù)調(diào)查顯示，許多準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上還停留在“隨意性強(qiáng)”的階段上，因此要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前先要把流程形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化以及表單化。例如，先建立以責(zé)、權(quán)、利為基礎(chǔ)的流程框架，然后通過這種基礎(chǔ)管理建設(shè)使企業(yè)常規(guī)的事件納入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、表單化的流程管理，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的管理體系，以此提高ERP實(shí)施的成功率。

（2）從制度規(guī)范化開始，做到有法可依

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模越來越大時(shí)，千頭萬緒的事情也會(huì)越來越多。如果這時(shí)企業(yè)的管理還處于“人治”的管理階段，難度就會(huì)非常大。因此，企業(yè)需要先制定一套規(guī)范化的控制系統(tǒng)，使企業(yè)的每一個(gè)崗位、每一個(gè)活動(dòng)、每一個(gè)時(shí)刻都處于受控之中，使到企業(yè)能做到?jīng)Q策程序化、考核定量化、權(quán)責(zé)明晰化、措施具體化和控制過程化，最終也能確保ERP實(shí)施的順利執(zhí)行。

（3）認(rèn)真做好定額和計(jì)量，確保數(shù)據(jù)真實(shí)

任何數(shù)據(jù)都是由一定的“量”組成，因此為了確切地獲得其真實(shí)數(shù)量值，必須要做好計(jì)量工作。正如門捷列夫所說：沒有計(jì)量，便沒有數(shù)據(jù)。計(jì)量是企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)，如從原材料的篩選到定額投料，從工藝流程監(jiān)控到產(chǎn)品的品質(zhì)檢驗(yàn)，都離不開計(jì)量。簡(jiǎn)單的說，沒有準(zhǔn)確的計(jì)量，就沒有可靠的數(shù)據(jù)，當(dāng)然也就無法確保ERP系統(tǒng)需要的高質(zhì)量數(shù)據(jù)了。因此，只有認(rèn)真做好計(jì)量工作，才能保證計(jì)量數(shù)據(jù)的有效性，再經(jīng)過長(zhǎng)期數(shù)據(jù)積累和統(tǒng)計(jì)分析，就能制定出合理的定額，也只有這樣才能真正得到高質(zhì)量的ERP數(shù)據(jù)。

總的來說，夯實(shí)的基礎(chǔ)管理是ERP實(shí)施成功的基石。如果企業(yè)在基礎(chǔ)管理上不能達(dá)到一定的程度，又不愿意下決心和下功夫去解決，這樣就不應(yīng)該匆忙的進(jìn)行ERP建設(shè)，因?yàn)樵谶@樣的情況下實(shí)施ERP系統(tǒng)，效益注定是不佳的。