我們從來(lái)就不曾失去聯(lián)想，聯(lián)想也不曾失去“聯(lián)想”，因?yàn)槲覀儚膩?lái)都不曾真正擁有它，我們擁有的，只是一個(gè)被我們強(qiáng)加上去的想象。

不出意外，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)交出一份虧損的年報(bào)時(shí)，關(guān)于它的種種不是的批評(píng)劇本從頭又上演了一遍，而其中十幾年來(lái)的保留劇本，毫無(wú)疑問(wèn)當(dāng)屬“聯(lián)想集團(tuán)是一家沒(méi)有技術(shù)的公司”，它的戰(zhàn)略失敗是必然的，它的“貿(mào)工技”就是個(gè)錯(cuò)誤，是中國(guó)人過(guò)度投機(jī)一面的寫(xiě)照。

而每當(dāng)這時(shí)，另一家公司就被當(dāng)作聯(lián)想的對(duì)立面提出來(lái)，比如它從一開(kāi)始就有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略魄力，有技術(shù)擔(dān)當(dāng)，結(jié)果是贏得了全球型的勝利，這家公司就是華為。而在這次的劇本中，又恰逢華為手機(jī)在中國(guó)和全球狂飆突進(jìn)，而聯(lián)想手機(jī)則被排擠出全球前五，于是，更加驗(yàn)證了聯(lián)想的“必然性失敗”。

客觀來(lái)說(shuō)，兩家公司在很多方面不具備可比性，尤其不能因?yàn)槿A為通過(guò)技術(shù)成功了，就認(rèn)為“沒(méi)有技術(shù)”的聯(lián)想是失敗的或必然失敗的——后者是典型的唯技術(shù)論，同樣危險(xiǎn)。盡管聯(lián)想也曾經(jīng)在通信設(shè)備領(lǐng)域有過(guò)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)——這也常被人拿來(lái)說(shuō)明聯(lián)想的投機(jī)型一面——但有些事情是無(wú)法假設(shè)的，尤其是涉及到一家初創(chuàng)公司的方向選擇時(shí)，因?yàn)樗偸腔蚨嗷蛏賻в袆?chuàng)始人的背景烙印和資源導(dǎo)致的路徑依賴(lài)。

柳傳志中科院計(jì)算所出身的身份，注定了在面對(duì)一個(gè)自己的本行、當(dāng)時(shí)需求非常強(qiáng)烈、同時(shí)又容易獲得當(dāng)時(shí)環(huán)境下來(lái)自政府的認(rèn)可的機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇它，而非選擇相對(duì)較遠(yuǎn)的通信設(shè)備行業(yè)；而任正非如果沒(méi)有從程控交換機(jī)代理中賺到第一桶金的經(jīng)歷，也很難說(shuō)他一定會(huì)堅(jiān)定地選擇通信設(shè)備業(yè)和技術(shù)投資戰(zhàn)略。

而兩人的不同選擇幾乎注定了完全不同的命運(yùn)。如果任正非沒(méi)有選擇通信設(shè)備，即便他再有雄才偉略，也很難說(shuō)會(huì)取得華為今日之成就，因?yàn)槿A為的成功很大程度上與通信業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的機(jī)遇有莫大關(guān)系：

舊的程控交換機(jī)市場(chǎng)技術(shù)成熟，新的3G技術(shù)處于起步階段，國(guó)際廠商對(duì)程控交換機(jī)的放松警惕，中國(guó)提供的巨大市場(chǎng)和政府的支持，以及更重要的，通信設(shè)備是一個(gè)B2B市場(chǎng)，且全球最主要的運(yùn)營(yíng)商不超過(guò)100家，為華為基于廉價(jià)的人力成本打人海攻堅(jiān)戰(zhàn)提供了條件。而在通信設(shè)備之外，當(dāng)時(shí)很難看到還有這樣規(guī)模巨大且提供進(jìn)入窗口期的科技行業(yè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

相反，PC業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)制定完畢，絕大部分都掌握在美國(guó)幾家大的巨頭手中，市場(chǎng)還在不停發(fā)展的早期，巨頭們都卯足了勁，同時(shí)，它主要是個(gè)人市場(chǎng)和分散的普通企業(yè)市場(chǎng)，這樣一來(lái)就必須依靠消費(fèi)端的品牌和渠道拉動(dòng)，這比通信設(shè)備主要靠技術(shù)和直銷(xiāo)推動(dòng)要難得多——這一點(diǎn)就可以解釋為什么到了今天，中國(guó)仍然鮮有全球認(rèn)可的消費(fèi)品牌，因?yàn)槠放频慕⒚媾R最大一個(gè)障礙——文化。

即便華為，其目前已經(jīng)稱(chēng)得上“成功”的手機(jī)業(yè)務(wù)，也在很大程度上只是中國(guó)本土品牌的成功，而中國(guó)的成功又很大程度上是華為這個(gè)已經(jīng)得到全球認(rèn)可的商業(yè)科技品牌的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)式的成功，以及華為自己在系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域的積累、零部件環(huán)節(jié)的布局，其海外手機(jī)市場(chǎng)的進(jìn)展可能仍然主要依附于系統(tǒng)設(shè)備的成功——早期像華為這樣的中國(guó)設(shè)備商一般將手機(jī)作為一個(gè)解決方案的一部分提供給運(yùn)營(yíng)商。

我們可以用“結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)”來(lái)描述聯(lián)想和華為兩家公司不同的選擇：華為找到了通信設(shè)備這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，而聯(lián)想所選擇的PC整機(jī)在很長(zhǎng)一段時(shí)間卻沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)，要明白這點(diǎn)，你只需看看臺(tái)灣的華碩和宏基今天的處境就可以了，它們?cè)?jīng)幾乎代表了非美國(guó)公司在全球PC整機(jī)市場(chǎng)的最高成就。

倒是在零部件領(lǐng)域提供了這樣的機(jī)會(huì)，比如從事半導(dǎo)體代工的臺(tái)積電還晚聯(lián)想幾年成立，但如果考慮到歐美對(duì)中國(guó)在高科技領(lǐng)域的警惕，即便聯(lián)想希望進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，也很難獲得真正的突破。而另一個(gè)機(jī)會(huì)是行業(yè)整合，則是在聯(lián)想成立近20年后才到來(lái)，對(duì)IBM PC的收購(gòu)就是這種機(jī)會(huì)。

至于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)計(jì)算，毫無(wú)疑問(wèn)是真正的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，但移動(dòng)計(jì)算部分是PC時(shí)代的延續(xù)——在該領(lǐng)域核心技術(shù)仍然掌握在美國(guó)公司手中——部分歸屬于通信設(shè)備行業(yè)，這本來(lái)就屬于一個(gè)完全不同的市場(chǎng)，華為這樣的系統(tǒng)設(shè)備商更有優(yōu)勢(shì)，即便是微軟和英特爾這兩大PC巨頭，也至今仍然沒(méi)能在該市場(chǎng)獲得實(shí)質(zhì)突破。

至于互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)際上聯(lián)想也曾經(jīng)投入大筆資金，但無(wú)果而終，同樣，美國(guó)在PC領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)的幾家公司，也無(wú)一在該領(lǐng)域獲得重要地位。由于批評(píng)者往往是局外者，容易理想主義化和想當(dāng)然，認(rèn)為一家公司在一個(gè)領(lǐng)域成功，也應(yīng)該在另一個(gè)領(lǐng)域獲得成功，而實(shí)際上，因?yàn)槎喾矫娴脑颍松贁?shù)的例外，比如曾經(jīng)的諾基亞，這樣的成功案例是很少見(jiàn)的。

實(shí)際上，如果將評(píng)價(jià)的目光僅僅放在PC整機(jī)市場(chǎng)，毫無(wú)疑問(wèn)，聯(lián)想集團(tuán)仍然不失為一家成功的公司，而楊元慶也是一名出色的CEO：

在他全面執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)時(shí)，聯(lián)想在PC領(lǐng)域的市場(chǎng)份額已經(jīng)下降到第四位，而幾年后，聯(lián)想不僅拿回了與IBM PC合并過(guò)程中流失的份額，還登上了PC業(yè)的頭把交椅。在過(guò)去幾年，盡管全球PC都陷入負(fù)增長(zhǎng)，但在大多數(shù)時(shí)間聯(lián)想PC的增長(zhǎng)速度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于行業(yè)整體水平，且盡管去年虧損，但主要是受包括重組費(fèi)用在內(nèi)的一次性費(fèi)用拖累。

但當(dāng)我們將聯(lián)想集團(tuán)作為一家企業(yè)整體去看待時(shí)，它的失敗仍然是顯而易見(jiàn)的，主要表現(xiàn)在：

作為一家缺乏核心技術(shù)支撐、市場(chǎng)導(dǎo)向的公司，它本來(lái)應(yīng)該未雨綢繆，趁早尋找新的機(jī)會(huì)并培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而不是沉浸在PC業(yè)全球整合帶來(lái)的暫時(shí)性迷幻中——某種程度上，包括IBM PC收購(gòu)等一系列整合行動(dòng)，掩蓋了其真正的危險(xiǎn)。

在過(guò)去十幾年，至少出現(xiàn)過(guò)如下的重大機(jī)會(huì)，平板電腦等PC的延伸產(chǎn)品，以及作為PC替代品的智能手機(jī)，互聯(lián)網(wǎng)，半導(dǎo)體等信息產(chǎn)業(yè)零部件的投資，智能電視等代表計(jì)算家庭化的產(chǎn)品。盡管在一些領(lǐng)域聯(lián)想有過(guò)嘗試，但由于對(duì)于PC業(yè)面臨的潛在危險(xiǎn)缺乏足夠重視，也沒(méi)有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視野和長(zhǎng)遠(yuǎn)布局的決心，過(guò)于陶醉于短期的規(guī)模增長(zhǎng)和股價(jià)表現(xiàn)，最后都淺嘗輒止。

而歸根到底，這些問(wèn)題又都可以從文化層面找到根源。早在2004年，尹生（微信公號(hào)jia-zhi-xian）就曾經(jīng)對(duì)聯(lián)想文化展開(kāi)過(guò)一次全面調(diào)查——當(dāng)時(shí)的聯(lián)想也面臨著和現(xiàn)在一樣的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，甚至就連楊元慶本人也在當(dāng)時(shí)的一封內(nèi)部信中發(fā)出“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的吶喊——并就此成文《聯(lián)想的“精神病”》。

我當(dāng)時(shí)總結(jié)的聯(lián)想文化五大癥狀是：驕傲和自以為是——缺乏危機(jī)意識(shí)，執(zhí)行乏力，官僚主義盛行，封閉排外；五大病根是——過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性，過(guò)于強(qiáng)調(diào)管理三要素，過(guò)于抬高奉獻(xiàn)精神，缺失的中層，過(guò)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重。

今天看來(lái)，這些問(wèn)題很多非但沒(méi)有解決，反而變得更為嚴(yán)重了——在并購(gòu)帶來(lái)的增長(zhǎng)中被忽略，在整合過(guò)程中被跨文化溝通這一形式過(guò)分分散注意力，某種程度上，形式化進(jìn)一步上升為一種儀式了。

數(shù)年前，我曾經(jīng)在798參加過(guò)聯(lián)想某位副總的發(fā)布會(huì)，我在會(huì)議室外面的一個(gè)角落中的一個(gè)凳子上坐著，將腿橫放在樓梯邊緣，這樣我就可以將筆記本電腦放在雙膝上寫(xiě)作，一邊等待那位副總的到來(lái)。突然，我聽(tīng)到聯(lián)想一位公關(guān)人員大喝一聲，“把腿拿下來(lái)，X總來(lái)了！”我當(dāng)時(shí)被這位公關(guān)人員威嚴(yán)的儀式感著實(shí)嚇了一跳，但也開(kāi)始暗自為聯(lián)想的未來(lái)?yè)?dān)心。

楊元慶肯定已經(jīng)也領(lǐng)教過(guò)了這種儀式的根深蒂固。去年在寫(xiě)給內(nèi)部員工的一封信上，他這樣寫(xiě)道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過(guò)去做事情的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做新的業(yè)務(wù)，我們?cè)赑C上的成功經(jīng)驗(yàn)，想用在手機(jī)上；我們傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，想用在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代……正是這些根深蒂固的mindset(意識(shí))的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結(jié)果和狀況。所以，不變化，肯定不會(huì)看到成功的結(jié)果。這就是最重要的，最根本的原因。”

但當(dāng)他尋求變化時(shí)，面對(duì)的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個(gè)組織便失去了對(duì)市場(chǎng)應(yīng)有的敏感性和行動(dòng)的動(dòng)力，這對(duì)于一家基于消費(fèi)品牌、面臨快速變化的個(gè)人市場(chǎng)的企業(yè)而言，無(wú)疑是最嚴(yán)重的災(zāi)難，在這方面，聯(lián)想已經(jīng)和一家典型的國(guó)有企業(yè)無(wú)異，而它卻缺乏一家表現(xiàn)良好的國(guó)有企業(yè)常有的庇護(hù)——基于政策保護(hù)而在某個(gè)領(lǐng)域獲得的壟斷地位。

這才是華為真正應(yīng)該受到表?yè)P(yáng)、而聯(lián)想應(yīng)該受到批評(píng)的地方：華為基于正常的企業(yè)家精神和基于普遍人性建立的領(lǐng)導(dǎo)力，與聯(lián)想基于特殊背景（中科院）而給自己戴上的不切實(shí)際的高科技光環(huán)，以及由此而來(lái)的通常不是一家市場(chǎng)化的企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”責(zé)任，決定了兩家公司完全不同的方向：

當(dāng)一個(gè)不得不在表面上維系的目標(biāo)實(shí)際上變得不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，在聯(lián)想那里變成為左右搖擺、不敢積極主導(dǎo)未來(lái)的機(jī)會(huì)主義；當(dāng)一切都是基于內(nèi)在積極性而對(duì)未來(lái)設(shè)置的宏大愿景，在現(xiàn)實(shí)中遇到挑戰(zhàn)時(shí)，在華為那里就成為壓倒一切的力量。

而聯(lián)想的未來(lái)，也必然開(kāi)始于文化層面的變化：面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，褪去幻想和虛榮，勇敢承受短期損失和股價(jià)波動(dòng)，大手筆投資未來(lái)。對(duì)聯(lián)想而言，結(jié)合其已經(jīng)僵化的機(jī)制，除了三星的道路，目前看不到其他捷徑的存在，即：

建立強(qiáng)勢(shì)品牌，繼續(xù)尋找在多個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的整合機(jī)會(huì)，充分利用在整合方面的經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)整合的機(jī)會(huì)，但同時(shí)，必須在半導(dǎo)體等垂直一體化的領(lǐng)域展開(kāi)投資（現(xiàn)在市場(chǎng)正在提供這樣的機(jī)會(huì)），以便獲得持久的戰(zhàn)略和成本優(yōu)勢(shì)，三星即便在失去中國(guó)市場(chǎng)的情況下仍然占據(jù)全球手機(jī)業(yè)的頭把交椅，主要就是因?yàn)槠放坪痛怪币惑w化這兩方面的優(yōu)勢(shì)。

而在這之前，必須放棄不切實(shí)際的核心技術(shù)幻覺(jué)，學(xué)會(huì)像一家正常的、由企業(yè)家精神驅(qū)動(dòng)的企業(yè)那樣去思考和行動(dòng)。