1、總裁的使命是什么？

柳傳志：讓企業(yè)活下去

總裁應(yīng)該是干什么的？其實一開始就是讓你的企業(yè)能夠活下去，而且有盈利，能夠持續(xù)增長，這就是最基本的事。對現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，能夠讓業(yè)務(wù)模式能夠持續(xù)下去。這個業(yè)務(wù)模式最要轉(zhuǎn)成盈利模式，長期不斷發(fā)展，這就是最根本的東西。

在現(xiàn)在這個情況下，（這一點）有很特殊的意義。我們周圍的環(huán)境，不確定性因素是非常大的。我1984年出來創(chuàng)業(yè)的時候，情況也在變，但今天的不確定性因素就更大。當(dāng)你選了一個模式以后，走著走著會發(fā)現(xiàn)可能國家的政策有改變，同行在競爭中，新技術(shù)創(chuàng)新，還有業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，都逼著你要馬上進行調(diào)整?？偛米鳛槠髽I(yè)的舵手，要想以前的模式成不成，今后要采取什么模式。

聯(lián)想剛一出來的時候，做了一個自己的產(chǎn)品，就是聯(lián)想漢字系統(tǒng)，僅僅做它是生存不下去的，把它插在PC機上，賣PC機賺的錢比那個多，比光做漢卡要多。于是，我們就想法發(fā)展成為做PC機的代理。再做下去，一直做還是生存不了，變成我們得有自己的PC機。說起來容易，中間要走很多很難的路。但如果沒有這個變化，聯(lián)想早就死了。

那個時候是我們自己要求突破，要變。現(xiàn)在是外面的形勢逼著你們要變，你們要不停的想今天這個模式，按照這個做下去能不能活？企業(yè)定計劃可能就是一到兩年，在那一兩年中，由于行業(yè)環(huán)境的變化，你還得調(diào)整。因此，不斷考慮我們今天的盈利模式是不是能適應(yīng)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我覺得特別重要。

但是有了這個調(diào)整以后，你自己的內(nèi)部組織架構(gòu)，你的人員，你的激勵方式跟得上嗎？這些事總裁都得考慮。我們定一個目標(biāo)，我們想做一個什么業(yè)務(wù)，能達到一個什么目標(biāo)，在這種情況下，今天這個業(yè)務(wù)模式，同行競爭逼著我們改變。我們內(nèi)部的東西是不是能跟得上，你改模式，執(zhí)行不了也是不行的。因此，我們把定目標(biāo)、方向，這些東西如果稱之為戰(zhàn)略的話，還要能夠執(zhí)行，這個也需要總裁考慮。總裁要讓企業(yè)活下來，活下來就得有合適的業(yè)務(wù)模式，和業(yè)務(wù)模式配套的一系列內(nèi)容，包括組織架構(gòu)、人員、激勵、上下游關(guān)系等等，都需要總裁考慮。這就是最最簡單的事，自己先活下來再說。

陳春花：總裁的四個使命

總裁就是總是可以被裁掉的人。為什么總是可以被裁掉？就是因為總裁一個最重要的使命，就是要先產(chǎn)生業(yè)績。當(dāng)你沒有業(yè)績的時候，整個公司就沒有了存在的依據(jù)了。

總裁的使命，核心就是產(chǎn)生業(yè)績，先讓企業(yè)活下來，這是擺在第一位的。找到商業(yè)模式，業(yè)務(wù)模式，這非常非常關(guān)鍵。

總裁的第二個使命，要把每一個成員跟經(jīng)營掛鉤。如果允許這家公司有很多人，他的付出和努力，甚至占有的資源，跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績沒有關(guān)系的時候，總裁的職責(zé)并沒有盡到。當(dāng)你不能盡到這個職責(zé)的時候，這個公司就會出一系列的問題，所以這是你的第二個使命。

第三個使命，總裁必須保證企業(yè)在不同的階段，要很明確的做出不同的選擇。我現(xiàn)在也在當(dāng)CEO，和大家不太一樣，我這個企業(yè)已經(jīng)很大了，而且我們在行業(yè)中第一的位置上很久了。很多人都覺得空降CEO，就要表現(xiàn)出自己個人的魅力，其實是不對的。最重要的是要跟這個企業(yè)，和這個行業(yè)要融在一起。我就要理解這個行業(yè)到底什么東西最有價值，如果這個東西沒有價值，是不是要調(diào)整？在不同的時期做不同的事情。我們是做飼料的，我來了之后發(fā)現(xiàn)飼料不賺錢，是成本，最重要的應(yīng)該是做食品的安全。就像柳總剛才說的，總裁在任何一個階段，做什么樣的選擇，其實這是你要做的事情，也是你們的使命。

最后一個是最難的，總裁要會管自己。很多時候我們在職責(zé)上，認為總裁是管別人的，其實總裁是管理自己的，如果能管自己，能在不同階段做出選擇，能讓每個人跟經(jīng)營相關(guān)，能夠找到業(yè)績以及業(yè)務(wù)模式，我覺得這個總裁的使命就基本上承擔(dān)下來了。

2、如何在矛盾中前行？

陳春花：判斷方向?qū)﹀e的三個標(biāo)準(zhǔn)

在整個經(jīng)營過程和發(fā)展中，作為總裁的確有一個最重要的使命和責(zé)任，就是保證方向是對的。一旦這個錯了，整個企業(yè)就毀掉了。但是方向?qū)@件事，說起來很容易，我們做的時候就非常難，比如說“定戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略是什么？就是選擇對的事做，不是把事做對，選對的事做是戰(zhàn)略，把事做對是管理。

選擇對的事做，到底什么是對的事？我們評價這個方向?qū)εc不對，有三個標(biāo)準(zhǔn)，如果了解了就不會錯得太大。

我們評價方向?qū)Σ粚Γ加赡繕?biāo)來牽引。這個目標(biāo)是什么？有三個：

第一是經(jīng)濟目標(biāo)，就是一開始要強調(diào)盈利，要活下去。很多時候我蠻怕的，我很怕人家說“我們是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們就是花錢。”我們一直在傳統(tǒng)的行業(yè)，又跟互聯(lián)網(wǎng)打交道。我今天也很認真的告訴大家，即使有花不完的錢，你還是要有經(jīng)濟目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)有一句話，叫“羊毛出在豬身上，狗買單”，天下哪兒有那么笨的狗？不會有那么笨的狗。所以判斷事情對不對，第一個概念就是必須能回答經(jīng)濟價值。

不能回答經(jīng)濟價值的方向，你還要做，我就給你第二個目標(biāo)，就是所有利益相關(guān)者能不能獲得價值最大化。也許暫時是不賺錢的，但是如果可以讓利益相關(guān)者的價值最大化，包括員工，包括投資者，包括上下游的合作伙伴，這個如果做得到，那么我們也認為那件事是對的，方向是對的。

第三個標(biāo)準(zhǔn)，是非財務(wù)指標(biāo)。比如說風(fēng)險的規(guī)避，比如說品牌，比如說社會責(zé)任，比如說對一個產(chǎn)業(yè)或者對市場的貢獻?？赡墁F(xiàn)在拿不到財務(wù)指標(biāo)衡量，但是做這個是對的事情。

柳傳志：吃著碗里的，看著鍋里的

我們本著一個重要目標(biāo)，就是盈利，要看經(jīng)濟指標(biāo)。但是這個指標(biāo)在實現(xiàn)的過程中，到底是不是按照預(yù)定的要求去做，怎么去衡量？這是總裁要認真去考慮的。

一方面，創(chuàng)建企業(yè)，在決定一個業(yè)務(wù)模式行和不行的時候，要按照預(yù)定的計劃去做，不斷試錯、總結(jié)、調(diào)整。

第二，做這個活的時候，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)還有一個更好的盈利模式在邊上等著，我們要不要往那邊去調(diào)？我們投的拉卡拉，原來是做支付的企業(yè)，因為做支付做多了以后，掌握了更多的數(shù)據(jù)，就可以做征信，有了征信的基礎(chǔ)就可以做小貸。

所以，當(dāng)把原來的事做好了以后，吃著碗里面的，看著鍋里的，不斷進行調(diào)整，這也是總裁需要考慮的內(nèi)容。在這個過程中，怎么了解自己這個目標(biāo)到底對不對，這需要總裁自己的判斷，在做的過程中不斷復(fù)盤，了解情況，進行調(diào)整。別死做，一邊做著，一邊要看，看旁邊是不是還有更好的東西，可以往那邊轉(zhuǎn)的。我有幾個做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的朋友，其實都是轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，轉(zhuǎn)到了更合適的模式。

在實現(xiàn)預(yù)定指標(biāo)的過程中，因為我們講的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不斷的試錯挺重要。每次做完，都要總結(jié)一下看是不是按照預(yù)定的方向走，方向?qū)Σ粚?，做的過程中要不斷的總結(jié)，達到目標(biāo)了以后，還要吃著碗里的，看著鍋里的。