本文來自觀察者網(wǎng)，作者：張庭賓，中華元（國際金融）智庫創(chuàng)辦人，虎嗅有摘編。

在2015年即將結(jié)束的時(shí)候，中國兩家標(biāo)志性的制造企業(yè)——華為與聯(lián)想高下已分，一家已經(jīng)稱王世界，并正蒸蒸日上，另一家虧損嚴(yán)重，已近強(qiáng)弩之末。

11月中旬，聯(lián)想集團(tuán)終于發(fā)布第二季度報(bào)告，巨虧7.14億美元，銷售收入為122億美元，聯(lián)想給出的解釋是重組費(fèi)用5.99億美元，及清除智能手機(jī)庫存費(fèi)用3.24億美元。然而難以令投資者滿意，因?yàn)橐患径嚷?lián)想集團(tuán)銷售收入107億美元，凈利潤(rùn)1.05億美元，利潤(rùn)率僅1%。上半年聯(lián)想集團(tuán)合計(jì)銷售收入229億美元，約合1419億人民幣，虧損約37億元人民幣。

而華為集團(tuán)上半年財(cái)報(bào)在7月中旬即公布，上半年銷售收入1794億元人民幣，同比增長(zhǎng)30%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率18%，即323億元人民幣。在電信設(shè)備商中，愛立信的607億元人民幣銷售收入已經(jīng)被甩的很遠(yuǎn)，華為的電信設(shè)備業(yè)世界王者地位更加牢固。而在手機(jī)的移動(dòng)終端上，華為更是突飛猛進(jìn)，已經(jīng)躋身世界第三，僅次于三星和蘋果。

如果說從銷售額上看，華為超過聯(lián)想有限；在利潤(rùn)上，聯(lián)想如算有特殊原因，也尚可理解。但國內(nèi)第三季度的手機(jī)銷售更令聯(lián)想無話可說，根據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)Trendforce統(tǒng)計(jì)，華為在國內(nèi)手機(jī)銷售（出貨量）市場(chǎng)份額為18.7%，聯(lián)想則排在第三，為12.7%。鑒于華為33%的手機(jī)是2000元以上的中高檔手機(jī)，聯(lián)想手機(jī)絕大多數(shù)是2000元以下的中低檔機(jī)，聯(lián)想手機(jī)對(duì)華為的銷售額差距更大。

要知道，聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)行業(yè)已經(jīng)超過十年，手機(jī)是聯(lián)想最重要的根據(jù)地市場(chǎng)之一，而華為進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)也就僅僅四、五年的時(shí)間。與聯(lián)想手機(jī)的并購重組之路不同，華為走了一條自主創(chuàng)新的道路，已經(jīng)后來居上，特別是Mate 7和Mate 8手機(jī)已經(jīng)初步奠定了全球男士商務(wù)手機(jī)的品牌地位。

平心而論，華為與聯(lián)想都是中國制造企業(yè)中的佼佼者，不僅年銷售收入都超過400億美元，而且都已成為跨國公司，海外銷售占比都超過60%。兩個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都可謂精英薈萃，也都十分拼搏努力，在戰(zhàn)術(shù)能力上并沒有天壤之別。但如今華為蒸蒸日上，越來越強(qiáng)大，而聯(lián)想明顯后勁不足，包袱日見沉重；一個(gè)向上再度騰飛，另一個(gè)盈利都相當(dāng)艱難，更重要的差別是戰(zhàn)略道路的選擇不同。

“跟在IBM后面吃土”VS自主創(chuàng)新

聯(lián)想選擇的是一條“跟在IBM后面吃土”的戰(zhàn)略。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志曾說：這是一場(chǎng)賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯(cuò)。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實(shí)實(shí)在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。

聯(lián)想對(duì)這條道路執(zhí)行的很堅(jiān)決：從跟在IBM后面組裝電腦，到12.5億美元收購IBM認(rèn)為是負(fù)累的個(gè)人電腦部門；再到29億美元巨資收購摩托羅拉移動(dòng)；23億美元收購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)。這三次跨國收購，聯(lián)想不僅付出了巨額現(xiàn)金流，而且后續(xù)重組費(fèi)用也非常高昂，兩者合計(jì)當(dāng)不下百億美元。

而付出如此巨大的代價(jià)僅是獲得了一流跨國公司的三流技術(shù)，比如IBM的個(gè)人電腦和低端服務(wù)器，是即將被淘汰的“雞肋”；或者是競(jìng)爭(zhēng)失敗已經(jīng)被淘汰的技術(shù)，如摩托羅拉移動(dòng)。這些技術(shù)在日新月異的技術(shù)進(jìn)步中大勢(shì)已去，比如智能手機(jī)平板對(duì)傳統(tǒng)電腦的替代和擠出；云端存儲(chǔ)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)低端服務(wù)器的替代。

客觀而言，聯(lián)想花了巨資買下了外資跨國公司的落后和準(zhǔn)淘汰技術(shù)，其技術(shù)的未來實(shí)用性較低。比如摩托羅拉手機(jī)買下后，其傳統(tǒng)手機(jī)已經(jīng)被淘汰，聯(lián)想推出的還是基于安卓智能平臺(tái)的手機(jī)。更何況收購摩托羅拉后，谷歌將繼續(xù)持有摩托羅拉大部分專利組合，包括現(xiàn)有專利申請(qǐng)及發(fā)明披露，而聯(lián)想只是獲得了相關(guān)專利組合的授權(quán)許可證。

2015年，國家領(lǐng)導(dǎo)人訪英視察華為英國研發(fā)中心

而華為則走了一條自主研發(fā)和創(chuàng)新的新路。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織最新報(bào)告顯示：華為以3442件的申請(qǐng)數(shù)超越日本松下公司，成為2014年申請(qǐng)國際專利冠軍。其實(shí)華為此次取得世界第一也在情理之中，據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去10年中，華為研發(fā)投入累計(jì)達(dá)到1880億元人民幣（約合200億美元），2014年研發(fā)投入約395-405億元人民幣，在收入中占比高達(dá)14.2%；而聯(lián)想集團(tuán)過去十年累計(jì)研發(fā)投入為44.05億美元，不及華為2014年一年的投入，其中僅2015財(cái)年研發(fā)占比收入達(dá)到2.6%，其余年份均低于1.9%。

同時(shí)，在華為17萬員工中，研發(fā)人員占到45%。如此巨大的人力、物力投入，必然會(huì)研發(fā)出更多創(chuàng)新性技術(shù)以及科技成果。特別值得一提的是，2015年11月，華為推出了全球領(lǐng)先的麒麟950手機(jī)芯片。這不僅標(biāo)志著華為已經(jīng)成為全球電信設(shè)備業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也站到了智能手機(jī)芯片的山頂。

強(qiáng)攻發(fā)達(dá)國家VS亞非拉“包圍”發(fā)達(dá)國家

與技術(shù)道路差異相匹配的是，華為與聯(lián)想也走了兩條截然不同的跨國經(jīng)營(yíng)之路。華為走的是一條“農(nóng)村包圍城市的道路”，即在技術(shù)和實(shí)力尚不足以跟一流跨國公司在主流市場(chǎng)想抗衡的階段，主要拓展亞非拉市場(chǎng)，特別是非洲市場(chǎng)。

針對(duì)該市場(chǎng)尚處啟蒙階段，生活條件非常幸苦，競(jìng)爭(zhēng)者少的特點(diǎn)，依靠較低價(jià)格和周到服務(wù)贏得市場(chǎng)，但同時(shí)也能獲得不菲的利潤(rùn)，從而為科技創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展積累了寶貴財(cái)力。隨著實(shí)力的提升，華為再攻入歐洲和美國等發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。如今華為在歐洲已經(jīng)獲得了重要市場(chǎng)份額。僅在美國市場(chǎng)份額較少，那還主要是因?yàn)槊绹Х桨儆?jì)設(shè)置政治壁壘。

聯(lián)想則走了一條在收購跨國公司或其部門后，則利用其國際品牌和銷售通道延續(xù)歐美主流市場(chǎng)的銷售。在此模式中，聯(lián)想可以有效規(guī)避貿(mào)易和政策壁壘，較快建立銷售渠道。但是，其重組成本非常昂貴（在歐美國家裁員的成本比國內(nèi)高幾十倍），在聯(lián)想收購IBM電腦之初，聯(lián)想中國區(qū)盈利較多，對(duì)IBM國際方面輸出大量利潤(rùn)以消化重組成本，但I(xiàn)BM美國部門的人均收入是中國區(qū)的十倍以上，引發(fā)了國內(nèi)員工不滿。2008年第三季度，聯(lián)想凈虧損9700萬美元。為解決矛盾度過重組危機(jī)，柳傳志重新?lián)喂径戮种飨瑮钤獞c重新?lián)蜟EO接替威廉 阿梅里奧的職位。

2004年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)（左一為柳傳志，右一為阿梅里奧）

其后，聯(lián)想跨國并購重組的經(jīng)驗(yàn)較多之后，相對(duì)成本低了一些。但基本上還是靠制造業(yè)轉(zhuǎn)到中國以降低制造成本，中國區(qū)的利潤(rùn)向歐美輸出支持重組和營(yíng)銷通道的方法。換言之，聯(lián)想跨國并購的主要成果，是原品牌和其銷售渠道，但傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道正在受到網(wǎng)絡(luò)銷售模式的沖擊。

上市公司股東主導(dǎo)制VS非上市股份合作制

在企業(yè)的基本制度方面，華為與聯(lián)想也迥然有異。

聯(lián)想走了一條跨國公司常規(guī)的上市公司制度，作為上市公司，經(jīng)營(yíng)層雖然也有股份，但對(duì)投資人負(fù)責(zé)則是第一位的。在聯(lián)想集團(tuán)中，聯(lián)想控股持股30.6%，楊元慶名下持股6.02%。其它為泛海及公眾股東，包括海外股東。而聯(lián)想控股中，聯(lián)想經(jīng)營(yíng)層合計(jì)持股約41.7%，主要是由兩個(gè)有限合伙公司——聯(lián)持志遠(yuǎn)20%、聯(lián)恒永信8.9%，其中柳傳志個(gè)人名下為3.4%。以前聯(lián)想控股是非上市公司，最近明確要上市，上市后經(jīng)營(yíng)層持股比例將下降。

客觀而言，聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相對(duì)于很多國有絕對(duì)控股和更多家族式企業(yè)而言，還是比較均衡和合理的，員工持股的人數(shù)也較多。但由于聯(lián)想并購重組巨額支出的拖累，其盈利情況不佳，員工分紅收入相當(dāng)有限，無法對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)真正的股權(quán)收益激勵(lì)。

華為則走了一條非常純粹的非上市股份合作制之路。華為對(duì)外堅(jiān)決不上市，對(duì)內(nèi)則實(shí)施了徹底的股份合作制，股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)非常細(xì)致，將有貢獻(xiàn)有能力的員工最大程度地吸引到股東當(dāng)中。

2014年3月華為曝光了股權(quán)簿，15萬員工中8.4萬人持股，而創(chuàng)辦人任正非僅持股1.4%。由于華為保持了較高利潤(rùn)，股權(quán)分紅如今已經(jīng)占到華為員工總收入的約1/3。任正非對(duì)此的解釋是：“（公眾）股東總是很貪婪，他們希望盡可能快地榨干一家公司的每一滴利潤(rùn)。華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會(huì)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，不會(huì)急于套現(xiàn)。公司的擁有者并不貪婪，我們之所以能超越同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，原因之一就是沒有上市。”

事實(shí)已經(jīng)證明，華為的非上市股份合作制是當(dāng)今世界最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)制度之一。

聯(lián)想向外輸出利潤(rùn)VS華為向內(nèi)輸入消費(fèi)

如果說上述三個(gè)維度只是聯(lián)想和華為的公司行為，僅以公司利益作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。而如果以社會(huì)價(jià)值為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，其中兩個(gè)主要考慮項(xiàng)是：1、對(duì)國內(nèi)消費(fèi)的貢獻(xiàn)；2、對(duì)國家經(jīng)濟(jì)安全的支持來看，聯(lián)想與華為的距離就更大了。

由于華為沒有上市，不對(duì)投資者進(jìn)行分紅，海外投資者無法獲得利潤(rùn)分配；且員工持有絕大部分股份，從海外市場(chǎng)獲得利潤(rùn)，除了留存為發(fā)展所需外，基本都對(duì)員工分紅，這使得華為工資遠(yuǎn)高于國內(nèi)一般科技企業(yè)，且分紅成為收入重要構(gòu)成。

這實(shí)際上是從全球賺取利潤(rùn)，進(jìn)行國內(nèi)分配，其必然主要轉(zhuǎn)化為國內(nèi)消費(fèi)。這可為國內(nèi)消費(fèi)增加了一個(gè)額外的增量，其對(duì)中國內(nèi)需的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)高于一般的企業(yè)。如果從國際收支的角度看，華為是貿(mào)易項(xiàng)（產(chǎn)品出口）和資本項(xiàng)目（利潤(rùn)回國）的雙順差，特別是利潤(rùn)回歸，是真正跨國公司的核心屬性。

聯(lián)想恰恰相反，它以國內(nèi)利潤(rùn)積累進(jìn)行海外收購重組，以國內(nèi)制造的廉價(jià)勞動(dòng)力紅利去支持海外昂貴的銷售通道。特別是三次重大收購，總金額高達(dá)64.5億美元（幸好其中有一部分股權(quán)置換），這構(gòu)成了巨大的資本項(xiàng)目逆差。而由于聯(lián)想集團(tuán)是上市公司，其紅利必然要分配給海外投資者，國內(nèi)分紅收益也打了折扣。此外，雖然聯(lián)想電腦等產(chǎn)品出口獲得了貿(mào)易順差，但是由于利潤(rùn)菲薄，對(duì)國內(nèi)消費(fèi)增量貢獻(xiàn)也很有限。

綜合而言，聯(lián)想對(duì)于國內(nèi)消費(fèi)的額外貢獻(xiàn)有可能是負(fù)的（只有資本項(xiàng)目股權(quán)分紅超過資本輸出、員工工資超過行業(yè)一般平均工資部分，才能視為對(duì)國內(nèi)消費(fèi)的額外貢獻(xiàn)）。如果說得更冷峻些，聯(lián)想模式存在對(duì)跨國公司利益輸送的嫌疑。也可以說是過去一二十年中國主流對(duì)外經(jīng)濟(jì)模式的一個(gè)縮影。

華為對(duì)國家信息安全貢獻(xiàn)巨大VS聯(lián)想PHC較大貢獻(xiàn)

從對(duì)國家安全的角度看，華為的貢獻(xiàn)可謂居功至偉，美國政府對(duì)華為的高度警惕就頗說明問題。而在國內(nèi)，由于華為和中興通訊等共同努力，中國民族通訊企業(yè)已經(jīng)掌控了國內(nèi)電信業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，包括通訊標(biāo)準(zhǔn)和通訊設(shè)備等等，為國家信息安全立下汗馬功勞。而信息安全是一切國家安全的前提，如果國家的通訊標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備由外國企業(yè)控制，就像蘋果手機(jī)那樣留有后門，則國家在大國博弈中，企業(yè)在跨國競(jìng)爭(zhēng)中都可能無密可保，失敗便是難免。

不僅如此，華為最新的Mate 8手機(jī)，更實(shí)施了華為手機(jī)的個(gè)人商務(wù)保密措施，從芯片上對(duì)手機(jī)進(jìn)行了最高級(jí)別的保密鎖定，使得手機(jī)遺失后，刷機(jī)者竊取信息難度極大。華為手機(jī)之間的通話也可以加密。這對(duì)商務(wù)人士的個(gè)人保密也具備里程碑價(jià)值。

聯(lián)想在其主要產(chǎn)品領(lǐng)域，如電腦、手機(jī)和低端服務(wù)器上，基本沒有對(duì)國家安全起到支柱性的作用。有著較大貢獻(xiàn)的是聯(lián)想的PHC，即超級(jí)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想的PHC2014年登頂中國超算TOP100之后，在IDC公布的2015年Q1全球HPC報(bào)告中，聯(lián)想HPC也斬獲佳績(jī)：營(yíng)收接近3.8億美元，占比15%，排名全球第三。

與其它主要產(chǎn)品不同，聯(lián)想的PHC恰恰走的是一條自主創(chuàng)新的道路，聯(lián)想集團(tuán)較早參加了這個(gè)國家863項(xiàng)目，在得到國家財(cái)力智力支持下，通過幾度努力，在國內(nèi)成為領(lǐng)先者，為國家超級(jí)計(jì)算領(lǐng)域做出了較大貢獻(xiàn)。

總結(jié)

筆者進(jìn)行華為和聯(lián)想的比較分析，并不是為了捧華為貶聯(lián)想，這也并不意味著聯(lián)想將無可避免地衰落，而是要探究這兩者代表的不同對(duì)外開放道路的利弊得失，為今后中國改革開放的道路選擇，對(duì)中國企業(yè)如何更好地走出去，提供參考借鑒。

本人想強(qiáng)調(diào)的是，華為和聯(lián)想的不同道路，都是“存在就是合理的”，它們分別是各自領(lǐng)域國家政策條件下的理性選擇，也可以說是中國改革開放兩種道路在企業(yè)的投射。

華為走上了股份合作制自主創(chuàng)新的道路，除了是任正非和華為人對(duì)中國人創(chuàng)造力和艱苦奮斗能力的自信，他們更愿意立足于中國價(jià)值立場(chǎng)之外，還與中國對(duì)外開放中電信業(yè)的特殊保護(hù)政策有關(guān)，1999-2001年的中外各種力量圍繞中國加入WTO超級(jí)博弈時(shí)，當(dāng)時(shí)的信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳頂住了主流意見，堅(jiān)決反對(duì)電信業(yè)過度開放，強(qiáng)調(diào)如果喪失信息安全則國家安全毫無保障，堅(jiān)持認(rèn)為不能允許外資絕對(duì)控股（超過50%）國內(nèi)電信設(shè)備商、國內(nèi)電信設(shè)備采購必須給民族電信設(shè)備企業(yè)留下一定份額，不允許外資壟斷。

由此，華為、中興通訊等才能在起步之初不被跨國公司一口吞并，民族電信設(shè)備業(yè)的萌芽才不至于被連根拔起。其后，華為在發(fā)展中資金匱乏，早期階段還得到了電信企業(yè)的融資支持，這才使華為積累了第一桶金。有了這個(gè)基礎(chǔ)，才能進(jìn)入亞非拉，積累了挑戰(zhàn)跨國巨頭的實(shí)力。如今，華為一家的利潤(rùn)已經(jīng)遠(yuǎn)超愛立信、阿朗和諾基亞之和！這個(gè)天翻地覆的變化才經(jīng)歷了短短十幾年的時(shí)間，怎么能不讓人唏噓感嘆。

聯(lián)想則沒有這么好的外部環(huán)境。電腦領(lǐng)域，無論是市場(chǎng)還是投資，從一開始就徹底放開，由于芯片、主板、硬盤和操作系統(tǒng)都已經(jīng)被跨國公司壟斷，外資公司也可在國內(nèi)設(shè)立全資組裝廠，聯(lián)想能做的就是依靠熟悉國內(nèi)市場(chǎng)渠道，以大規(guī)模采購組裝降低單臺(tái)成本，積累菲薄的利潤(rùn)。其間，楊元慶也試圖在IT信息化管理等方面創(chuàng)新，但是由于相關(guān)領(lǐng)域開放太快，產(chǎn)業(yè)成熟速度太快，聯(lián)想的努力很快被IBM、SAP、甲骨文、惠普等公司截?cái)嗔顺雎?，根本沒有時(shí)間進(jìn)行技術(shù)和財(cái)力積累，很快就宣告了失敗。

因此，在中國對(duì)電腦、手機(jī)等領(lǐng)域民族資本保護(hù)不足，聯(lián)想試圖進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的空間被極大擠壓，常常被截?cái)嗳ヂ返那闆r下。聯(lián)想在某種程度上認(rèn)了命——跟在IBM后面吃土?？陀^上成為IBM等跨國公司在技術(shù)升級(jí)后，對(duì)于落后技術(shù)尾部風(fēng)險(xiǎn)的承受者。在這種交易中，IBM和谷歌將嚴(yán)重虧損的部門賣出巨額的現(xiàn)金，可謂最大的贏家。說的再通透點(diǎn)，這對(duì)IBM等代表的跨國公司是完美的收官——在一大桌美味佳肴吃成殘羹冷炙后，還能打包賣給聯(lián)想。不僅“雞肋”賣成了金條，而且連打掃衛(wèi)生的費(fèi)用都省下了。