陳旭東剛剛從印度回來,接任聯(lián)想移動集團總裁位置的兩個多月時間里,他一直奔波在海外。上任后第七天就去了美國芝加哥——那里是摩托羅拉總部所在地。
時鐘撥回到6月1日,聯(lián)想集團突然宣布陳旭東接替劉軍,擔任聯(lián)想移動集團總裁。此前,劉軍一直被外界視為聯(lián)想集團總裁楊元慶的接班人,在此次調(diào)動后,至今外界不知道他職業(yè)的新去向。而當時陳旭東離開聯(lián)想中國區(qū)PC業(yè)務(wù)不久,正在主持聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)品牌“神奇工場”的組建。
在消息宣布的一個星期之前,楊元慶才找到陳旭東,勸說他接下聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的管理工作。“他(楊元慶)要么從外部找人要么內(nèi)部找人,外部找來的人把我們這個體系弄清楚可能都需要兩個月,太耽誤時間。從內(nèi)部來看,我算是合適的人選。”陳旭東告訴界面新聞記者。
用陳旭東的話來說,“兩個月”都不能耽誤了。從數(shù)據(jù)來看的確如此,8月13日,聯(lián)想發(fā)布的第一季度財報顯示,移動業(yè)務(wù)部門稅前虧損2.92億美元(約合18.72億元人民幣),利潤率為-13.8%。不僅僅是收入,出貨量也出現(xiàn)問題,第一季度內(nèi)出貨量僅1620萬部,在全球智能手機市場份額下跌0.5個百分點至4.7%。
攤子大,內(nèi)部混亂,這是聯(lián)想移動中層人士對聯(lián)想移動此前狀況的評價。陳旭東向界面新聞記者闡述了他這兩個多月的系列舉措,一個清晰的邏輯是:從組織架構(gòu)到產(chǎn)品線以及品牌,聯(lián)想移動都將逐步并入摩托羅拉。“馬上新的組織架構(gòu)就會公布,”陳旭東說,在新的組織架構(gòu)中,摩托羅拉人員在管理層中將占相當大的比重。
陳旭東并不避諱,他承認在研發(fā)等方面摩托羅拉團隊經(jīng)驗優(yōu)于聯(lián)想,加上聯(lián)想移動高管在近年更替較為頻繁,在新的架構(gòu)中,摩托羅拉管理層的位置很大程度上被保留,領(lǐng)導原有的聯(lián)想移動骨干。換句話說,也就是聯(lián)想移動部門并入摩托羅拉。
“早就該整合了”,上述聯(lián)想移動中層向界面新聞?wù)f。2014年1月,聯(lián)想宣布了收購這家老牌手機公司。當時聯(lián)想高管就向記者表示,在交易完成之前,雙方團隊會盡可能地一起合作,一直到2014年10月,這樁交易終于宣布完成。“在這幾個月討論過很多次整合方案,但因為有很多困難,整合基本就放棄了。”這名中層透露。
一直到陳旭東上任后,兩家公司的整合才開始。最先整合的是銷售團隊,按照陳旭東的計劃,在接下來的這個季度,他會完成研發(fā)團隊的整合。和團隊整合同時進行的是產(chǎn)品線的整合,陳旭東正在做的是大刀闊斧砍掉大部分產(chǎn)品線,最終希望將所有產(chǎn)品線并入摩托羅拉。
聯(lián)想移動曾經(jīng)引以為傲的是它的機海戰(zhàn)術(shù)——每年發(fā)布上百款手機,管理層認為這樣可以布局各個層面的市場,從而保證出貨量。陳旭東放棄了這一策略,“以后一年是10到12款機型,以前一款機器刷新周期原來大部分是10個月左右,這太慢,以后一款產(chǎn)品一年兩次更新“,陳旭東說,這樣保證趕上技術(shù)的更新的節(jié)奏。
到現(xiàn)在為止,陳旭東說已經(jīng)放棄50%的機型,“不賺錢的機型肯定不做了,以前為了市場份額可能會做,我現(xiàn)在不在乎市場份額”。
曾經(jīng),聯(lián)想為了達到每年上百款新品,背后是激進的研發(fā)過程,“這是聯(lián)想以前犯的錯誤,就是把創(chuàng)新和產(chǎn)品的實現(xiàn)簡單地劃了等號。”陳旭東說。聯(lián)想移動部門從2010年成立至今,產(chǎn)品質(zhì)量常常受人詬病,“有質(zhì)量問題,都是因為采用了特殊部件,舉任何一個例子都是如此”。為了改變這一狀況,他們打算在今后盡可能地使用通用部件,像蘋果那樣,在產(chǎn)品上只采用成熟的技術(shù)。
與數(shù)百款產(chǎn)品對應(yīng)的是產(chǎn)品條線的繁多。2013年聯(lián)想成立了定位為中高端市場的Vibe品牌,2014年10月聯(lián)想又成立電商品牌“樂檬”,但由于這一品牌在短時間內(nèi)沒有帶來較好的效益,2015年聯(lián)想又決定另起爐灶,成立子公司神奇工場,其產(chǎn)品定位與樂檬重合。
“理論上講,早點動手就不需要有神奇工廠的出現(xiàn),MBG(聯(lián)想移動)自己能夠做出一個品牌,那個時候做事情很簡單,小米做什么我們做什么,價位和配置上跟隨。”陳旭東說,以往聯(lián)想在產(chǎn)品策略上有兩個失誤,一個是在互聯(lián)網(wǎng)的機會上,整整晚了3年,另一個是在中高端產(chǎn)品的市場推進上,規(guī)劃都寫好了,但是沒有執(zhí)行。
“如果聯(lián)想最終剩下神奇工場和摩托羅拉兩個品牌,我想對于一家公司來說是不算多的”——這是這個新總裁最終的計劃,將除了神奇工場之外的聯(lián)想移動都并入摩托羅拉,最終實現(xiàn)聯(lián)想的雙品牌戰(zhàn)略。
“一開始我們想得激進一些,想迅速地并進摩托羅拉,但經(jīng)過討論還是打算用兩3年時間來完成這個過渡。”陳旭東說,比如在俄羅斯這樣的區(qū)域,摩托羅拉產(chǎn)品并沒有知名度,而聯(lián)想這個品牌由于聯(lián)想電腦這兩年在當?shù)刂饾u打開市場而有了辨識度,直接把聯(lián)想品牌取消并不是一個好策略。
在梳理產(chǎn)品線和重組組織架構(gòu)的過程中,陳旭東做了一件事:就是試圖將創(chuàng)業(yè)公司的體制帶入這家成立超過30年的公司。“大公司病嚴重”,這是聯(lián)想內(nèi)部人員向界面記者反復強調(diào)的。
聯(lián)想原有的考核體系叫做P3考核體系,即按照整個公司的業(yè)績來考核,如果單個團隊業(yè)績不好,但是整體業(yè)績好,一樣可以拿獎金。陳旭東開始在兩三個團隊中試點,把他們從P3考核體系中隔離出來,以單個團隊業(yè)績?yōu)榭己酥笜?,如果業(yè)績好,回報率遠遠超過原有的P3考核,陳旭東把這個取名為“超級經(jīng)理制度”。“現(xiàn)在這些產(chǎn)品經(jīng)理特別在意聽取別人的意見和市場反饋,對各種反饋會快速反應(yīng)”,陳旭東說,“比如一款機型,中國區(qū)不打算賣,超級經(jīng)理就著急了,問他們?yōu)槭裁?,然后就很快收到反饋了,以前就是不賣就不賣吧,沒關(guān)系。”
將產(chǎn)品裝入摩托羅拉,陳旭東的野心是進軍像美國這樣的高端市場。“我們現(xiàn)在美國市場大概不到5%的份額,如果能達到10%以上的市場,就能在全球產(chǎn)生相當大的影響力了”。
市場調(diào)研機構(gòu)comScore周五發(fā)布的最新美國手機市場報告顯示,iPhone第二季度在美國智能手機市場的份額增加至44.1%,同比上升1.5%;緊隨蘋果之后的是三星、LG和摩托羅拉,摩托羅拉市場份額為4.9%,同比下降0.1%。
而美國市場運營商的一個新動作或許有利于摩托羅拉的中端產(chǎn)品從iPhone手中奪回一些市場。就在8月,美國最大移動運營商Verizon宣布,不再為新入網(wǎng)的用戶提供帶補貼的合約機,自此,在美國四大運營商中,有三家已經(jīng)終結(jié)合約制。此前很多美國用戶通過兩年合約,能以199美元買到iPhone 6,但是運營商放棄合約計劃后,他們不得不付出649美元。毫無疑問,摩托羅拉的中低端產(chǎn)品在此時是槍戰(zhàn)市場的好時機。2013年底,原來售550美元的MOTOX開始大幅降價到399美元,后來更推出180美元的MOTOG。
但聯(lián)想希望沖擊更高端市場。陳旭東認為,運營商雖然不提供合約機,但仍然以各種形式提供24個月的無息分期購買,平攤到每個月差別并不大,所以聯(lián)想仍然希望借助摩托羅拉品牌沖擊600美元的高端手機市場。高端市場還意味著利潤,“現(xiàn)在目標市場份額上沒有什么激進的目標,更多的是在盈利上,今年下半年至少要打平,明年賺錢。”做銷售出生的陳旭東對利潤十分看重。
實際上,在主動向中高端產(chǎn)品線靠攏之前,聯(lián)想被動地失去了中國中低端市場,也正是在這個時候,聯(lián)想移動的危機顯現(xiàn)出來,一系列高層變動開始。
此前,在中國,聯(lián)想出貨量太依賴運營商市場,即便這是一個不帶來利潤也不帶來品牌美譽度的中低端市場。據(jù)了解,聯(lián)想在國內(nèi)市場出貨量八成來自運營商,尤其在中國移動,其的整體出貨量位列第一;依靠這一渠道,聯(lián)想出貨量穩(wěn)居中國市場第二。從2014年開始,國內(nèi)三大電信運營商應(yīng)國資委的要求,大幅縮減在終端補貼上的投入。這一變動的最直接影響的就是聯(lián)想這樣的廠商,其出貨量大幅下降,在咨詢機構(gòu)IDC發(fā)布的今年第一季度國內(nèi)智能手機市場的數(shù)據(jù)報告中,聯(lián)想出貨量下滑22.1%,排名第五位。
“我們要重新建立起線下渠道的競爭力,用摩托羅拉去建立,這是我們近期的一些策略。”陳旭東說。
其實,失去運營商市場并不是壞事,華為曾經(jīng)主動放棄這一市場。從2011年開始,華為停止與歐洲等國家大多數(shù)運營商的合作,砍掉低端產(chǎn)品線,最終成功地在中高端產(chǎn)品上站穩(wěn)了腳跟,在這個過程中,他們也曾經(jīng)歷過失去市場份額等較為煎熬的階段。
對于聯(lián)想而言,中國市場大規(guī)模換機時代已經(jīng)過去,加之在國內(nèi)還有小米、華為這樣的勁敵;此外,根據(jù)陳旭東提供的數(shù)據(jù),中國市場出貨量和營業(yè)額都只占聯(lián)想整體的15%,這家公司不得不把更大注意力放在海外。
比如,聯(lián)想希望在印度這樣的新興市場校正前幾年在中國市場犯下的錯誤,積極進駐電商渠道。
對于大多數(shù)手機生產(chǎn)商而言,現(xiàn)在的印度就像幾年前的中國市場,“大概未來3到5年年平均增長率會達到30%。”在陳旭東掌握的數(shù)據(jù)里,印度現(xiàn)在只有14%的人擁有手機,這一市場將會爆發(fā)式增長,比如未來幾年讓2/3的人口都擁有手機。
在最近的一次印度出差中,陳旭東見了印度三大電商中的兩家,當小米在這個市場積極復制他們在中國的互聯(lián)網(wǎng)銷售路徑時,聯(lián)想也促成了摩托羅拉和印度電商的合作。據(jù)陳旭東介紹,聯(lián)想在當?shù)氐氖謾C出貨量已進入前五名,出貨量占當?shù)厥袌龅?.4%。除了第一名是三星外,其它的都是本土的手機生產(chǎn)商。