陳旭東剛剛從印度回來，接任聯(lián)想移動集團總裁位置的兩個多月時間里，他一直奔波在海外。上任后第七天就去了美國芝加哥——那里是摩托羅拉總部所在地。

時鐘撥回到6月1日，聯(lián)想集團突然宣布陳旭東接替劉軍，擔任聯(lián)想移動集團總裁。此前，劉軍一直被外界視為聯(lián)想集團總裁楊元慶的接班人，在此次調(diào)動后，至今外界不知道他職業(yè)的新去向。而當時陳旭東離開聯(lián)想中國區(qū)PC業(yè)務(wù)不久，正在主持聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)品牌“神奇工場”的組建。

在消息宣布的一個星期之前，楊元慶才找到陳旭東，勸說他接下聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的管理工作。“他（楊元慶）要么從外部找人要么內(nèi)部找人，外部找來的人把我們這個體系弄清楚可能都需要兩個月，太耽誤時間。從內(nèi)部來看，我算是合適的人選。”陳旭東告訴界面新聞記者。

用陳旭東的話來說，“兩個月”都不能耽誤了。從數(shù)據(jù)來看的確如此，8月13日，聯(lián)想發(fā)布的第一季度財報顯示，移動業(yè)務(wù)部門稅前虧損2.92億美元（約合18.72億元人民幣），利潤率為－13.8%。不僅僅是收入，出貨量也出現(xiàn)問題，第一季度內(nèi)出貨量僅1620萬部，在全球智能手機市場份額下跌0.5個百分點至4.7%。

攤子大，內(nèi)部混亂，這是聯(lián)想移動中層人士對聯(lián)想移動此前狀況的評價。陳旭東向界面新聞記者闡述了他這兩個多月的系列舉措，一個清晰的邏輯是：從組織架構(gòu)到產(chǎn)品線以及品牌，聯(lián)想移動都將逐步并入摩托羅拉。“馬上新的組織架構(gòu)就會公布，”陳旭東說，在新的組織架構(gòu)中，摩托羅拉人員在管理層中將占相當大的比重。

陳旭東并不避諱，他承認在研發(fā)等方面摩托羅拉團隊經(jīng)驗優(yōu)于聯(lián)想，加上聯(lián)想移動高管在近年更替較為頻繁，在新的架構(gòu)中，摩托羅拉管理層的位置很大程度上被保留，領(lǐng)導原有的聯(lián)想移動骨干。換句話說，也就是聯(lián)想移動部門并入摩托羅拉。

“早就該整合了”，上述聯(lián)想移動中層向界面新聞?wù)f。2014年1月，聯(lián)想宣布了收購這家老牌手機公司。當時聯(lián)想高管就向記者表示，在交易完成之前，雙方團隊會盡可能地一起合作，一直到2014年10月，這樁交易終于宣布完成。“在這幾個月討論過很多次整合方案，但因為有很多困難，整合基本就放棄了。”這名中層透露。

一直到陳旭東上任后，兩家公司的整合才開始。最先整合的是銷售團隊，按照陳旭東的計劃，在接下來的這個季度，他會完成研發(fā)團隊的整合。和團隊整合同時進行的是產(chǎn)品線的整合，陳旭東正在做的是大刀闊斧砍掉大部分產(chǎn)品線，最終希望將所有產(chǎn)品線并入摩托羅拉。

聯(lián)想移動曾經(jīng)引以為傲的是它的機海戰(zhàn)術(shù)——每年發(fā)布上百款手機，管理層認為這樣可以布局各個層面的市場，從而保證出貨量。陳旭東放棄了這一策略，“以后一年是10到12款機型，以前一款機器刷新周期原來大部分是10個月左右，這太慢，以后一款產(chǎn)品一年兩次更新“，陳旭東說，這樣保證趕上技術(shù)的更新的節(jié)奏。

到現(xiàn)在為止，陳旭東說已經(jīng)放棄50%的機型，“不賺錢的機型肯定不做了，以前為了市場份額可能會做，我現(xiàn)在不在乎市場份額”。

曾經(jīng)，聯(lián)想為了達到每年上百款新品，背后是激進的研發(fā)過程，“這是聯(lián)想以前犯的錯誤，就是把創(chuàng)新和產(chǎn)品的實現(xiàn)簡單地劃了等號。”陳旭東說。聯(lián)想移動部門從2010年成立至今，產(chǎn)品質(zhì)量常常受人詬病，“有質(zhì)量問題，都是因為采用了特殊部件，舉任何一個例子都是如此”。為了改變這一狀況，他們打算在今后盡可能地使用通用部件，像蘋果那樣，在產(chǎn)品上只采用成熟的技術(shù)。

與數(shù)百款產(chǎn)品對應(yīng)的是產(chǎn)品條線的繁多。2013年聯(lián)想成立了定位為中高端市場的Vibe品牌，2014年10月聯(lián)想又成立電商品牌“樂檬”，但由于這一品牌在短時間內(nèi)沒有帶來較好的效益，2015年聯(lián)想又決定另起爐灶，成立子公司神奇工場，其產(chǎn)品定位與樂檬重合。

“理論上講，早點動手就不需要有神奇工廠的出現(xiàn)，MBG（聯(lián)想移動）自己能夠做出一個品牌，那個時候做事情很簡單，小米做什么我們做什么，價位和配置上跟隨。”陳旭東說，以往聯(lián)想在產(chǎn)品策略上有兩個失誤，一個是在互聯(lián)網(wǎng)的機會上，整整晚了3年，另一個是在中高端產(chǎn)品的市場推進上，規(guī)劃都寫好了，但是沒有執(zhí)行。

“如果聯(lián)想最終剩下神奇工場和摩托羅拉兩個品牌，我想對于一家公司來說是不算多的”——這是這個新總裁最終的計劃，將除了神奇工場之外的聯(lián)想移動都并入摩托羅拉，最終實現(xiàn)聯(lián)想的雙品牌戰(zhàn)略。

“一開始我們想得激進一些，想迅速地并進摩托羅拉，但經(jīng)過討論還是打算用兩3年時間來完成這個過渡。”陳旭東說，比如在俄羅斯這樣的區(qū)域，摩托羅拉產(chǎn)品并沒有知名度，而聯(lián)想這個品牌由于聯(lián)想電腦這兩年在當?shù)刂饾u打開市場而有了辨識度，直接把聯(lián)想品牌取消并不是一個好策略。

在梳理產(chǎn)品線和重組組織架構(gòu)的過程中，陳旭東做了一件事：就是試圖將創(chuàng)業(yè)公司的體制帶入這家成立超過30年的公司。“大公司病嚴重”，這是聯(lián)想內(nèi)部人員向界面記者反復強調(diào)的。

聯(lián)想原有的考核體系叫做P3考核體系，即按照整個公司的業(yè)績來考核，如果單個團隊業(yè)績不好，但是整體業(yè)績好，一樣可以拿獎金。陳旭東開始在兩三個團隊中試點，把他們從P3考核體系中隔離出來，以單個團隊業(yè)績?yōu)榭己酥笜?，如果業(yè)績好，回報率遠遠超過原有的P3考核，陳旭東把這個取名為“超級經(jīng)理制度”。“現(xiàn)在這些產(chǎn)品經(jīng)理特別在意聽取別人的意見和市場反饋，對各種反饋會快速反應(yīng)”，陳旭東說，“比如一款機型，中國區(qū)不打算賣，超級經(jīng)理就著急了，問他們?yōu)槭裁?，然后就很快收到反饋了，以前就是不賣就不賣吧，沒關(guān)系。”

將產(chǎn)品裝入摩托羅拉，陳旭東的野心是進軍像美國這樣的高端市場。“我們現(xiàn)在美國市場大概不到5%的份額，如果能達到10%以上的市場，就能在全球產(chǎn)生相當大的影響力了”。

市場調(diào)研機構(gòu)comScore周五發(fā)布的最新美國手機市場報告顯示，iPhone第二季度在美國智能手機市場的份額增加至44.1%，同比上升1.5%；緊隨蘋果之后的是三星、LG和摩托羅拉，摩托羅拉市場份額為4.9%，同比下降0.1%。

而美國市場運營商的一個新動作或許有利于摩托羅拉的中端產(chǎn)品從iPhone手中奪回一些市場。就在8月，美國最大移動運營商Verizon宣布，不再為新入網(wǎng)的用戶提供帶補貼的合約機，自此，在美國四大運營商中，有三家已經(jīng)終結(jié)合約制。此前很多美國用戶通過兩年合約，能以199美元買到iPhone 6，但是運營商放棄合約計劃后，他們不得不付出649美元。毫無疑問，摩托羅拉的中低端產(chǎn)品在此時是槍戰(zhàn)市場的好時機。2013年底，原來售550美元的MOTOX開始大幅降價到399美元，后來更推出180美元的MOTOG。

但聯(lián)想希望沖擊更高端市場。陳旭東認為，運營商雖然不提供合約機，但仍然以各種形式提供24個月的無息分期購買，平攤到每個月差別并不大，所以聯(lián)想仍然希望借助摩托羅拉品牌沖擊600美元的高端手機市場。高端市場還意味著利潤，“現(xiàn)在目標市場份額上沒有什么激進的目標，更多的是在盈利上，今年下半年至少要打平，明年賺錢。”做銷售出生的陳旭東對利潤十分看重。

實際上，在主動向中高端產(chǎn)品線靠攏之前，聯(lián)想被動地失去了中國中低端市場，也正是在這個時候，聯(lián)想移動的危機顯現(xiàn)出來，一系列高層變動開始。

此前，在中國，聯(lián)想出貨量太依賴運營商市場，即便這是一個不帶來利潤也不帶來品牌美譽度的中低端市場。據(jù)了解，聯(lián)想在國內(nèi)市場出貨量八成來自運營商，尤其在中國移動，其的整體出貨量位列第一；依靠這一渠道，聯(lián)想出貨量穩(wěn)居中國市場第二。從2014年開始，國內(nèi)三大電信運營商應(yīng)國資委的要求，大幅縮減在終端補貼上的投入。這一變動的最直接影響的就是聯(lián)想這樣的廠商，其出貨量大幅下降，在咨詢機構(gòu)IDC發(fā)布的今年第一季度國內(nèi)智能手機市場的數(shù)據(jù)報告中，聯(lián)想出貨量下滑22.1%，排名第五位。

“我們要重新建立起線下渠道的競爭力，用摩托羅拉去建立，這是我們近期的一些策略。”陳旭東說。

其實，失去運營商市場并不是壞事，華為曾經(jīng)主動放棄這一市場。從2011年開始，華為停止與歐洲等國家大多數(shù)運營商的合作，砍掉低端產(chǎn)品線，最終成功地在中高端產(chǎn)品上站穩(wěn)了腳跟，在這個過程中，他們也曾經(jīng)歷過失去市場份額等較為煎熬的階段。

對于聯(lián)想而言，中國市場大規(guī)模換機時代已經(jīng)過去，加之在國內(nèi)還有小米、華為這樣的勁敵；此外，根據(jù)陳旭東提供的數(shù)據(jù)，中國市場出貨量和營業(yè)額都只占聯(lián)想整體的15%，這家公司不得不把更大注意力放在海外。

比如，聯(lián)想希望在印度這樣的新興市場校正前幾年在中國市場犯下的錯誤，積極進駐電商渠道。

對于大多數(shù)手機生產(chǎn)商而言，現(xiàn)在的印度就像幾年前的中國市場，“大概未來3到5年年平均增長率會達到30%。”在陳旭東掌握的數(shù)據(jù)里，印度現(xiàn)在只有14%的人擁有手機，這一市場將會爆發(fā)式增長，比如未來幾年讓2/3的人口都擁有手機。

在最近的一次印度出差中，陳旭東見了印度三大電商中的兩家，當小米在這個市場積極復制他們在中國的互聯(lián)網(wǎng)銷售路徑時，聯(lián)想也促成了摩托羅拉和印度電商的合作。據(jù)陳旭東介紹，聯(lián)想在當?shù)氐氖謾C出貨量已進入前五名，出貨量占當?shù)厥袌龅?.4%。除了第一名是三星外，其它的都是本土的手機生產(chǎn)商。