說到做到

1996年，聯(lián)想集團中、高層干部全部集中到北京昌平區(qū)的一個賓館里，進行為期兩天的封閉會議。會議結束前，中國科學院周光召院長到場講話。這次會議的議題是討論聯(lián)想的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，當時的目標是到2000年實現(xiàn)銷售收入30億美元。周光召院長在講話的時候，想給聯(lián)想的干部們鼓鼓勁兒，提出了更高的目標建議。

“周院長提的不是銷售收入和利潤更高，而是建議我們進入到技術更前沿的領域里，比如做芯片什么的。周院長做完指示，該我最后表態(tài)了。我先感謝院長對我們一以貫之的關心厚愛，緊接著我就說技術更前沿的領域暫時我們還不敢碰，實力不夠。我一向這樣，做不到就是做不到。但是，說過的就必須做到。”柳傳志說。

2015年春季，楊元慶和他的高管團隊宴請聯(lián)想控股、聯(lián)想集團部分已經(jīng)退休的老領導，因為楊元慶的格外邀請，我亦忝列其中。老同志們參觀聯(lián)想集團的陳列室，體驗各類尚未投放市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，格外興奮。宴席開始之后，元慶十分認真地向老同志匯報公司最新的發(fā)展情況。當說到海外業(yè)務時，他特別強調(diào)說：“我尤其高興的是，我們那些歐洲、日本、美國的子公司，那些外國同事，他們也認可了我們的文化，說到做到。他們做年度計劃時甚至比中國同事還較勁兒。他們的年度誓師大會開得也特別認真！”

楊元慶說這段話時的神態(tài)，很容易讓人聯(lián)想到柳傳志。聯(lián)想文化最初都是從一些實實在在的認知和行為開始，慢慢就成了一種基因。譬如說，1990年的時候，聯(lián)想說的很多的都還是“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”、“看功勞不看苦勞”。這些話都源于柳傳志。

“什么人不能重用呢？說得很好，做的完全不是那么回事。就好比打橋牌，叫的分挺高，打出來的結果很低。這樣的人不能用。沒有自知之明，信譽丟失了。”柳傳志說。1990年，聯(lián)想第一次使用空降兵，職位是財務部總經(jīng)理（當時叫主任經(jīng)理）。聯(lián)想的發(fā)展速度快，最初的財務經(jīng)理是從中科院計算所到聯(lián)想的，知根知底靠得住，但業(yè)務水平跟不上。公司發(fā)展快，財務跟不上，危險是顯而易見的。柳傳志決心換人。后來，從其他企業(yè)挖了一個財務經(jīng)理過來。挖這個人的代價不小，工資、福利都大大超過聯(lián)想內(nèi)部已建功立業(yè)的平級經(jīng)理。干了一年，結果是這個人的工作成績離預期要求和他自己當初所說，有較大差距。

“有點兩難。”柳傳志承認。把這個人撤了吧，公司當初答應他的一些物質(zhì)要求肯定是損失了，而且，人家面子掛不住，會走。如果心疼這個損失，湊合一下，這個人也可以用。但是，如果這么遷就著用了，財務管理水平拖后腿之外，更麻煩的是聯(lián)想的價值觀會受到挑戰(zhàn)。

“別的經(jīng)理人就會想：原來，工作目標沒實現(xiàn)也無所謂嘛！反正也不處罰。這是絕對不允許的！”柳傳志說。結果是這個人被免職了。當然，一如所料，人家也走了。

沒有什么遺憾的。柳傳志覺得。他自己創(chuàng)辦聯(lián)想以來，所有說過的事都做到了。

“只有這樣，員工信你，領導信你，銀行信你……大家才都相信你。這才叫信譽。當初，盧總（泛海集團董事長盧志強）他們買聯(lián)想控股的股份，幾十個億。按規(guī)矩，要做盡職調(diào)查。人家盧總說：柳總和我相交相知多年了，盡職調(diào)查免了吧。多大一份信任呀！”

說到這里的時候，柳傳志有些動情，聲音激昂了些許。

做十說九

幾個70后、80后甚至90后的年輕人，問柳傳志怎么看當前的“互聯(lián)網(wǎng)+”以及股市泡沫。

柳傳志不避諱，他先回答泡沫問題：“最近股市的大勢，大家都覺得有泡沫，而且可能馬上要破似的。我自己的感覺是，比如一些股票的價格跟實際情況差別較大，這肯定是有泡沫了。股市的本質(zhì)是讓投資人通過規(guī)則的透明，把錢投給股市里邊好的企業(yè)，這些企業(yè)拿著錢，拿著資源，然后接著做大了，給投資人更好的回報，這是一個正向反饋。而所謂泡沫的意思就是，規(guī)則不好，或者不透明，不該拿錢的企業(yè)被哄抬起來了，這是泡沫。政府如果真的吃透了這點，在規(guī)則透明、信息公開上真抓實做，泡沫會破裂，然而好企業(yè)會得到更大的發(fā)展，股市依舊會興旺。”

年過七十的柳傳志，依舊對中國經(jīng)濟懷著美好的希望。說到互聯(lián)網(wǎng)+，柳傳志顯得略微遲疑。他語速明顯放慢，看得出在梳理傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)之間某些共通的規(guī)律：“互聯(lián)網(wǎng)的很多故事，像周其仁說的，確實是創(chuàng)新。但有些基本規(guī)則是相通的。比如像互聯(lián)網(wǎng)組織架構里邊，人員的關系中，如何激勵本身，可能是有新的方式。但人一定是要有激勵的，而且一定得要有配合的，沒有一個人單干就能成事兒的。像這些東西，我一聽到就覺得能接受。我相信任正非也跟我一樣。一個老頭，為什么他能夠把他的組織改造得非常適合互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)斗？說明傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)有相通的地方。人是否有學習能力，真是不在乎歲數(shù)大小。”

柳傳志描述，前幾天還有一個美國共和黨的高級幕僚來找自己。那個人現(xiàn)在做公關，勸柳傳志，應該講一些什么樣的“故事”，怎么去給人講，讓別人相信，這對股價有好處。“故事”的意思是要把你的商業(yè)模式、未來規(guī)劃等等講出來。柳傳志并沒有接受：“我不用講故事讓人信，特別是對外國人，多數(shù)時候你說什么他也不信，等我真的做出來以后，他們看見了，然后你說什么他就會信什么。就好像2009年聯(lián)想集團虧損，我重新回聯(lián)想集團做董事長，那時候我說楊元慶怎么怎么行，他們不信，后來楊元慶真的就做起來了，我不用多說，今天楊元慶說什么他們就信什么。所以我覺得，第一，你要做得好；第二，你要讓人知道你做得好；第三，你歷史上一直以來確實做得不錯，人家就會相信你。”

我的感覺，在柳傳志看來，“講故事”就是在講自己的業(yè)務模式，講自己的未來規(guī)劃，這些應當是實實在在的東西。聯(lián)想控股本身要一直堅持“做十說九”，要踏踏實實地做事，要說自己有把握做到的事情，但是不說也絕對是不對的。

柳傳志覺得，企業(yè)老老實實地“做十說九”，跟“講故事”并不矛盾，只是“故事”應當是實實在在的東西。“我們說的事，就應該是有把握、能做到的事，要不然的話我就別跟人去談。”柳傳志說，“‘做十說九’并不等于我不說。這是我的規(guī)劃，我不能說我已經(jīng)成功了，但是我把規(guī)劃告訴你，告訴你能做成什么樣，而且還要說，中間有什么風險。這種話要踏踏實實說，對企業(yè)長遠來說肯定是有好處的。”

1996年之前，在香港聯(lián)交所，聯(lián)想集團只是一只市值十幾億港元的冷門股。柳傳志把香港聯(lián)想和內(nèi)地聯(lián)想整合成一體之后，在香港的紅籌股當中，率先每季度公布一次業(yè)績，“當時內(nèi)地在香港的上市公司有很多都不太透明。而我覺得透明是特別重要的，然后就是業(yè)績的增長。剛開始業(yè)績增長時，很難引起人家注意。但一個季度宣布一次業(yè)績，就多了一次告訴人家的機會。”

聯(lián)想聘請公關公司，廣泛與媒體、投資人接觸，回答各種各樣的問題。一方面是業(yè)務的連續(xù)提升，另一方面是財務透明，股價慢慢就上來了。然后，又增發(fā)股票，變成一個流通盤較大的公司，成為恒生指數(shù)股，“這樣做完了以后，我們還是每個季度都公告業(yè)績。香港聯(lián)想1996年大虧損后，我把北京聯(lián)想和香港聯(lián)想整合在了一起，那時候股價很低，我們堅持做好業(yè)績和信息透明，到2001年前后，股價最高到過70港元。當然，我覺得已經(jīng)有泡沫成分了。泡沫本身的形成一是因為大勢，二是因為當時我們還不懂如何管理投資人的預期。他們把我說的話夸大了。我每次‘做十說九’，但是他們以為我是‘做十說五’。”

柳傳志停頓了一下，表情有些無奈，“業(yè)務做得非常好，但是盡管壓著點說，資本市場還是提前信你，股價越弄越高。這個其實不是好事。后來，我逐漸學會了如何管理投資人的預期，把過高的利潤投入到有利于公司長遠發(fā)展的事情上。”

柳傳志說這段故事的時候，我一直擔心在座的互聯(lián)網(wǎng)知名記者會有什么反應。還好，他們挺認同。做十說九還是做五說十，做流星還是恒星，會不會是一個價值觀的問題呢？

我一直在想。（作者系管理學者、《聯(lián)想為什么》一書作者）