1984

在接受一家人物雜志的采訪時，柳傳志說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書，但1984年對于柳傳志來說，卻是一個重要的轉(zhuǎn)折點。

對改革開放前知識分子的狀態(tài)，柳傳志是這樣概括的：“被階級斗爭搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁。”某種程度上這也許是柳傳志對自己那段人生的描述。

1984年，中國改革開放已經(jīng)進行了6年，但中國人依然生活在計劃經(jīng)濟和票證供給的時代。柳傳志這一年40歲，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”里，在中科院計算所外部設(shè)備研究室搞一項叫作磁記錄電路的研究。早在1980年的時候，柳傳志已經(jīng)接觸到國外同類研究的優(yōu)秀成果，這讓柳傳志異?？鄲灒髞砹偨Y(jié)說：他可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。

1984年10月17日，柳傳志和11個同事在北京中關(guān)村[-0.48%資金研報]科學(xué)院南路2號計算所的傳達室里，創(chuàng)辦了聯(lián)想公司的前身。從這一天開始，柳傳志把自己投放到一個完全不可預(yù)知的人生軌道當(dāng)中。

在他40歲之前，中國大部分時間都在進行階級斗爭，整個中國都非常窮困，也沒有辦法讓個人得到發(fā)展，實現(xiàn)自己的理想，這讓他很痛苦。40歲以后，他正趕上國家改革開放，選擇了創(chuàng)業(yè)，也知道會很艱難。曾作為高級知識分子的柳傳志不得不放低身段去和基層工商管理人員打交道，為了一張審批報表，他得接受一個年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責(zé)。

但即便如此，柳傳志也絲毫沒有回頭的打算。

2014年深秋的一天，在靠近住所的一家酒店的會客室里，柳傳志向記者回顧了30年前創(chuàng)業(yè)的難處：“80年代初成立的公司，遇到的第一個大難關(guān)就是在社會體制發(fā)生變革的時候，法制法規(guī)跟不上，人們的思想處于一個相對來說非?；靵y的時期。”

這樣一個時期，對于柳傳志和他的同事們最大的考驗就是能辨別政策紅線，盡量踩在紅線里頭。對紅線的把握是高明的，也是高風(fēng)險的：完全在紅線里走，企業(yè)根本發(fā)展不起來；而走出紅線，風(fēng)險就無法估量。

“那個時候政策的解釋經(jīng)常是掌握在執(zhí)行人員的手里頭。”

那個時候國家為了保護國內(nèi)的電腦品牌，對電腦進口額度和關(guān)稅實施控制。這樣一來，能搞到進口批文就成了中關(guān)村電腦公司的生存之道。聯(lián)想自然也是爭搶批文的一員，但柳傳志為公司設(shè)定的底線是“法律手續(xù)必須完備”，“必要的時候要割讓掉一些利益”。

1988年，柳傳志在香港建立香港聯(lián)想，因為他發(fā)現(xiàn)從香港直接進口電腦要比內(nèi)地便宜得多。借助各種關(guān)系，香港聯(lián)想拿到了美國AST電腦的總代理。當(dāng)時AST在電腦業(yè)并不是一個強勢品牌，這就讓聯(lián)想在談判時掌握了許多主動權(quán)。由于聯(lián)想在內(nèi)地強大的銷售力量，AST在內(nèi)地市場的聲勢甚至超過了康柏。

“其實當(dāng)時許多企業(yè)都在香港有派駐機構(gòu)，做國外品牌代理，一些企業(yè)的實力比我們只強不弱，為什么他們最后做得沒我們好？”是因為我親自在香港把關(guān)，避免了其他公司因為員工與外國企業(yè)串通蒙騙國內(nèi)公司情況的產(chǎn)生。

在聯(lián)想AST代理做得正熱火朝天的時候，柳傳志已經(jīng)開始想做自主品牌電腦。在當(dāng)時的市場環(huán)境下，國產(chǎn)品牌對于國際品牌毫無抵抗能力，根據(jù)凌志軍《聯(lián)想風(fēng)云》一書提供的數(shù)據(jù)，1994年，中國電腦市場上國際品牌所占份額高達40%，而且AST也不支持自己在中國的合作伙伴另起爐灶。然而，這一年柳傳志硬是克服上述阻力，讓時年30歲的楊元慶擔(dān)起重擔(dān)，組建微機事業(yè)部，銷售聯(lián)想電腦。

不久，國家放開國外電腦進口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關(guān)村關(guān)門倒閉，而已經(jīng)先行擁有自主品牌的聯(lián)想?yún)s站穩(wěn)了腳跟。這一經(jīng)歷讓柳傳志總結(jié)出“提前動手拐大彎”的經(jīng)營原則，并將這一原則運用到后來各個發(fā)展時期。“機會的存在就是要在你做好眼前業(yè)務(wù)的時候，提前開始進行環(huán)境的研究，然后提前動手，拐大彎。等到你企業(yè)、行業(yè)里邊出現(xiàn)問題了，再改，就來不及了。”

收放

柳傳志給外界的印象是嚴謹、嚴厲、爽直、干脆，這也許是和他早年受過軍事訓(xùn)練和從事科研工作的經(jīng)歷有關(guān)。但在“不打領(lǐng)帶”的場合，柳傳志卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對任何新事物、新觀點都抱有濃厚的好奇心。

亦嚴亦寬，也體現(xiàn)在他對接班人，尤其是楊元慶的態(tài)度上。

1994年，他傾注公司全部資源，全力支持楊元慶這個年輕人開發(fā)聯(lián)想PC業(yè)務(wù)。另一方面，他又多次當(dāng)眾嚴厲批評楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳志給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：

“在純粹的商品社會，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一份從物質(zhì)到精神的回報；而在我們的社會中，由于機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權(quán)力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班。我的責(zé)任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。”

20年后，柳傳志再次向記者談起這件事情時，坦言當(dāng)時當(dāng)眾批評楊元慶是有意為之：“有時候你對下屬嚴厲一些，其實是保護他。”

但對于楊元慶的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。

2005年5月，聯(lián)想實施了一次大膽的戰(zhàn)略進攻：兼并國際巨頭IBM的PC業(yè)務(wù)。這次進攻使聯(lián)想成為真正的國際公司，但接下來卻陷入管理和業(yè)務(wù)上的困頓。董事長楊元慶在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)時，顯得有些力不從心。

“楊元慶有學(xué)習(xí)能力，也非常努力。但他挺倔，并購IBMPC之后，出了一些問題，就是因為他在業(yè)務(wù)上非常熟悉，但是在跟美國人合作上還是有些生澀。”多年以后，柳傳志在一次接受記者采訪時這樣描述當(dāng)時楊元慶的狀態(tài)。

2009年9月，柳傳志宣布復(fù)出，出任聯(lián)想集團[0.20%]董事長，楊元慶轉(zhuǎn)任集團CEO。像每一次公司經(jīng)歷重大節(jié)點一樣，有媒體將聯(lián)想當(dāng)時的狀況稱作是“站在懸崖邊上”，而且非常直率地指出：聯(lián)想到了這一地步，國際金融風(fēng)暴的影響只是次要因素，真正的因素是聯(lián)想自己在管理和企業(yè)文化上出了大問題。

“在并購IBMPC以前的中國聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團隊都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗的。但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團隊變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過去是單一大股東為主的董事會，現(xiàn)在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費。”

在柳傳志的主抓下，聯(lián)想開始重新搭建領(lǐng)導(dǎo)班子并塑造企業(yè)文化。另一方面，他需要外界對聯(lián)想，特別是對楊元慶繼續(xù)抱有信心。

“2009年我到歐洲去宣講的時候，下面坐著200多個老外，都比中國人歲數(shù)大，一個個挺紳士的。他們質(zhì)疑說，公司業(yè)績都跌成這樣了，換一幫中國人就能管好嗎？”

柳傳志當(dāng)時給他們看了4張照片，講了4個故事，分別是聯(lián)想辦養(yǎng)豬廠，為員工解決吃肉問題；辦“72家房客”，為了讓年輕人解決住房問題；為了老員工退休以后的生活非常好和內(nèi)部員工的培養(yǎng)、提拔上，以人為本，提供沒有天花板的舞臺。

“我說對國內(nèi)外是一樣的，這是歷史事實，他們得信。一年以后，業(yè)務(wù)果然上去了，大家也拿了獎金了，工資也提高了，你再說話，那勁頭就不一樣了。”

當(dāng)時柳傳志推行的企業(yè)文化還包括以身作則、說到做到：“就是講每件事怎么去履行，我覺得推的還是挺深，后來在聯(lián)想確實做到了說到做到。”

2011年11月，柳傳志再一次把聯(lián)想集團董事長的職務(wù)交回楊元慶手中。8個月后，他又辭去聯(lián)想控股總裁一職，由他培養(yǎng)的另一位領(lǐng)軍人物朱立南任總裁，柳傳志任聯(lián)想控股董事長。作為一家以“投資+實業(yè)”為主的多元化投資控股公司，聯(lián)想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內(nèi)在香港上市。2014年11月24日，在柳傳志與互聯(lián)網(wǎng)大咖們的“西山對話”中，他特別談到，聯(lián)想控股除了做好大船外，還會投資更多小船，讓其進入“聯(lián)想船隊”。

見證篇

柳傳志的商業(yè)童年

企業(yè)家和科學(xué)家應(yīng)該互相尊重，因為企業(yè)家懂得技術(shù)的斤兩與分量。有的技術(shù)一般，但企業(yè)家很有水平，也能把事情做成；有的技術(shù)很好，但是企業(yè)家不行，事情肯定很難做成?；A(chǔ)科學(xué)和科學(xué)發(fā)現(xiàn)肯定是技術(shù)人員和科學(xué)家為主，但是在一個企業(yè)里面，要把技術(shù)成果變成產(chǎn)品賣出去，還是要企業(yè)家主持。如果科學(xué)家在企業(yè)里非要堅持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了?？茖W(xué)家是“珍珠”，企業(yè)家是串聯(lián)珍珠的那根“線”。現(xiàn)在我很自覺地把自己歸在企業(yè)家的圈子里。

在戰(zhàn)略制定問題上，我的基本觀點是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動挺大，做企業(yè)也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當(dāng)短跑跑。

人的因素最要緊，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的標準要厘清，比如有的老板用人的標準是“對我要忠誠“，但是對老板的忠誠有時候是以損害公司利益為代價的。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？企業(yè)利益第一、誠信求實、堅韌不拔、目標明確。所以，我選人的首要標準是看他是否把企業(yè)利益放在第一位。

什么是英雄主義情結(jié)？我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個人名譽、企業(yè)聲譽重于生命。這些年以來，我一直對“把事情做大”有著強烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者，不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。雖然我有“英雄主義情結(jié)”，但有一點是明確的，不做改革的犧牲品。