IBM擁有40多萬員工，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯。沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯。沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：

l、必須尊重個(gè)人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因，其實(shí)也就是創(chuàng)始人沃森所帶來的這些人性化的對企業(yè)管理的詮釋。IBM之道對“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵，無論在GE、可口可樂，還是在摩托羅拉、惠普，都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。

從IBM近90年的發(fā)展歷程中，我得到一個(gè)感受：成功自有道理，但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來，這種注定可稱之為企業(yè)家的“第一推動”。之所以要提出這么一個(gè)概念，就是因?yàn)槲矣X得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切?ldquo;持續(xù)成功”的優(yōu)秀公司，我們會發(fā)現(xiàn)在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里，都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。

員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動”

80多年前，托馬斯？沃森接管了IBM的前身—電腦制表記錄公司，并在1924年改名為國際商用機(jī)器公司（IBM）。30年代的大蕭條讓沃森的制表機(jī)和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而，當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對抗經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個(gè)公司理念：對機(jī)器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場的奇跡。在這種觀念指導(dǎo)下，IBM向員工發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn)（1934年）、遺囑撫恤金（1935年）和帶薪休假的公司之一。

從沃森父子（小沃森1956年任IBM公司的總裁一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中，可以總結(jié)出IBM的基本信仰—“IBM之道”，它從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了IBM的原則底線。

員工：尊重個(gè)人

IBM強(qiáng)調(diào)，公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客。即使對待同行競爭對手，也是如此：公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

顧客：高品質(zhì)的客戶服務(wù)

老托馬斯？沃森是銷售員出身，他對顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對現(xiàn)實(shí)的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請顧客前來一同上課。

產(chǎn)品：精益求精

IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場，促使員工擁有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛，這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM，每個(gè)人都不可以自滿，都要努力爭上游。

往前多跨了一步—IBM之道從真理成為謬誤

整個(gè)七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代，IBM卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為，IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看，在他看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯過了PC大發(fā)展機(jī)會，放棄了芯片與操作軟件的主動權(quán)，給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會，但事實(shí)上，在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，便成了謬誤。

“對人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守

持續(xù)的成功使整個(gè)IBM充滿著這樣一種信念：IBM對一切問題都胸有成竹。在這種情況下，對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景：“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個(gè)人做得很差，人們出于尊重仍然會說：”非常感謝，我們知道你已經(jīng)盡力了。"“長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股份，但I(xiàn)BM不屑一顧。IBM可以開發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫，但卻將這一機(jī)會讓給拉利？艾利遜（LarryEllison），把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

對人的尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)—不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數(shù)從不到10萬人上升到40.7萬人。但在90年代初連續(xù)虧損時(shí)，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進(jìn)行下去。

“高品質(zhì)的服務(wù)”：再往前一步就是對現(xiàn)實(shí)利益的滿足

當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，公司與顧客之間的互動關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系，整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳一句話，要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“精益求精”：再往前一步就以自我為中心

持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年，IBM的經(jīng)理們設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。

現(xiàn)在我們清楚地看到，這一目標(biāo)到今天也沒有實(shí)現(xiàn)。曾擔(dān)任過IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆？卡納維諾在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認(rèn)360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越?jīng)]有競爭力，因?yàn)镮BM那時(shí)已覺得自己戰(zhàn)無不勝了。”

“尊重知識的價(jià)值”：讓員工在學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中前行

在IBM，從總裁到普通員工，大家都在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地進(jìn)行教育培訓(xùn)以接受新鮮和有用的知識。在沃森二世接任總裁以后，積極地尋求新的發(fā)展道路，最后，接受了美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家加爾布雷思的“技術(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)體制”理論，建立權(quán)力分散的業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)，各部門具有相當(dāng)大的獨(dú)立自主性在此之上是負(fù)責(zé)審查各部門長期計(jì)劃和重大決定的公司管理委員會，其成員是董事會主席、總裁及六名其它高級行政人員一組專業(yè)人員負(fù)責(zé)向管理委員會以及各部門提供咨詢和建議，他們包括設(shè)計(jì)、制造、通信、人事、財(cái)務(wù)、法律及市場事務(wù)等方面的專家。這樣就使技術(shù)專家日益受到重用，從而逐步地將IBM過渡到技術(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)時(shí)代。正因如此，而使IBM 在強(qiáng)手如林的高科技產(chǎn)業(yè)中稱雄于世界。 IBM平素就有理論基礎(chǔ)，所以接受了一個(gè)理論并據(jù)此建設(shè)自己的組織管理體系也是順理成章之事， 何況， IBM的高級管理人員也常去哈佛大學(xué)講課，以其雄厚的理論根基和豐富的具有挑戰(zhàn)的管理實(shí)踐，必能贏得學(xué)院派的掌聲。

為實(shí)現(xiàn)“技術(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)體制”這一目標(biāo)的具體手段，是始終如一、扎扎實(shí)實(shí)地抓員工教育培訓(xùn)，使員工能夠掌握最新的技術(shù)信息，能夠在不斷地學(xué)習(xí)中提高自己的理論知識與技術(shù)水平，從而提高整個(gè)公司的理論與技術(shù)水準(zhǔn)。IBM的教育原則是只要在IBM工作，就得終生不息地自學(xué)，并定期地接受再教育。自學(xué)的內(nèi)容是要從幾十種的公司內(nèi)部報(bào)紙、面向董事或經(jīng)理的出版物、技術(shù)書刊以及英文版的報(bào)告等讀物中，有選擇地閱讀與自己有關(guān)的資料。這些教育資料，有的甚至直接送到員工家里。美國IBM為員工準(zhǔn)備的必讀刊物主要有《思索》雜志和14種IBM新聞報(bào)紙以及地方單位出版的20種刊物，《企業(yè)管理簡報(bào)》的新聞稿，要發(fā)送給IBM及其世界貿(mào)易公司總部的所有經(jīng)理和各國分公司的總負(fù)責(zé)人。新進(jìn)公司的員工，同樣也要閱讀來自世界各地的情報(bào)資料。新員工上班等待并迎接他們的卻是嚴(yán)格的訓(xùn)練課程和多不勝數(shù)的情報(bào)資料，要求必須一周之內(nèi)閱讀完。老員工也是如此。夜讀是IBM每個(gè)就職者的經(jīng)久差事。所有的這些學(xué)習(xí)材料幫助全體員工提高整體知識水平和全面素質(zhì)。