大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一定遇到過(guò)這樣的同事，Ta總是會(huì)問(wèn)：「為什么我們不可以跟Google 一樣呢？為什么我們不可以跟 Facebook 一樣呢？」這里的「一樣」包括了工作方式、管理制度、人文關(guān)懷和各種眼花繚亂的福利。

似乎只要擁有了這一切，創(chuàng)造下一個(gè)偉大公司就會(huì)變得唾手可得。似乎只有這樣，頂級(jí)人才才會(huì)聚集，自由的思想才會(huì)碰撞，絕妙的創(chuàng)意才會(huì)迸發(fā)。一旦大家對(duì)這樣的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了預(yù)期，就開始變得無(wú)法容忍當(dāng)下的種種問(wèn)題。這就像看過(guò)了 NBA 球員訓(xùn)練的人對(duì)著一群小學(xué)生球員說(shuō)，不要練習(xí)基本功了，沒(méi)用的，直接上團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)配合。

有時(shí)候，我們必須回到那些偉大公司的早期幾年，看看那個(gè)時(shí)候他們經(jīng)歷了什么，又是怎么做的。

我們一定要向偉大的公司學(xué)習(xí)，但不要簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)他們?nèi)缛罩刑斓默F(xiàn)在，而是要回到歷史長(zhǎng)河的早期，看看風(fēng)雨飄渺中的他們。因?yàn)槟切〇|西，才是成就他們的關(guān)鍵，也只有那些東西，才對(duì)同樣是早期公司的我們有些許借鑒意義。

1.Google A輪2500萬(wàn)美金沒(méi)有花完就 IPO 了。

很難想象今天可以有一家公司只融了 A 輪，燒了小幾千萬(wàn)美金就上市的。但時(shí)光回到十幾年前，Google 做到了。當(dāng)年幾個(gè)工程師用業(yè)余時(shí)間開發(fā)出來(lái)的廣告系統(tǒng)，簡(jiǎn)直就是一臺(tái)馬力強(qiáng)勁的超級(jí)印鈔機(jī)，據(jù)說(shuō)上線半年多就基本做到了公司層面的盈虧平衡。這樣的營(yíng)收能力也讓 Google 底氣十足，可以去嘗試各種「烏托邦式」的公司治理理念：20% 自由時(shí)間，彈性工作制、高度自主權(quán)、無(wú)限量美食和零食、不開除人等等。

創(chuàng)新的本質(zhì)是試錯(cuò)，試錯(cuò)的本質(zhì)是概率，概率是需要成本的，這一點(diǎn)都不高大上，商業(yè)的本質(zhì)一點(diǎn)都不玄乎。當(dāng)我們?cè)诹w慕 Google 的巨大創(chuàng)新能力時(shí)，也應(yīng)該看到人家背后的實(shí)力支撐，而這恰恰是關(guān)鍵的先決條件。沒(méi)有 Google 印鈔機(jī)的命，那就千萬(wàn)不能得它的「病」。

2.Google免費(fèi)午餐背后的單位經(jīng)濟(jì)計(jì)算。

免費(fèi)午餐是 Google 早期的一大亮點(diǎn)和價(jià)值觀輸出。國(guó)內(nèi)很多公司紛紛模仿，檔次也越來(lái)越高，希望這樣來(lái)「創(chuàng)造出下一個(gè) Google 的氛圍」。這是只知其然，不知其所以然。據(jù)早期員工回憶，Google 提供免費(fèi)午餐的初衷是節(jié)約大家的時(shí)間。一頓午餐如果外出成群結(jié)隊(duì)最少需要一個(gè)小時(shí)以上，對(duì)于時(shí)薪非常之高的 Google 員工來(lái)說(shuō)這簡(jiǎn)直就是白白的生產(chǎn)力流失。提供一份 5-10 美金左右的午餐，是一個(gè)投入產(chǎn)出比非常高的事情，可以有效延長(zhǎng)大家的工作時(shí)長(zhǎng)。

這項(xiàng)措施提供之后，單位經(jīng)濟(jì)核算果然有提升，于是就一直保持到今天。后來(lái)免費(fèi)午餐制度發(fā)展到可以帶朋友一起來(lái)吃「霸王餐」，而背后的邏輯是優(yōu)秀員工的朋友也是優(yōu)秀的，可以順帶招聘。成本核算下來(lái)比使用獵頭和挖人便宜多了，于是這個(gè)傳統(tǒng)也保留了下來(lái)。果然一切都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和決策。

3.Facebook早期并沒(méi)有「連接全世界」的使命。

記得有一次 Mark 在接受采訪時(shí)提到在 Facebook 早期的幾件遺憾之事時(shí)，他提到了使命感?！高B接全世界」的使命是公司發(fā)展到中期才出現(xiàn)的。Facebook 在創(chuàng)立的前幾年還是一個(gè)校園社交平臺(tái)，各方面都比不上如日中天的 Myspace，那時(shí)候它這并不是一家有強(qiáng)烈明確使命驅(qū)動(dòng)的公司。

Mark 的原話大致是：「早期確實(shí)流失了一些絕頂聰明、才華橫溢的員工，如果那個(gè)時(shí)候可以有現(xiàn)在這樣的使命感，情況也許會(huì)有所不同。」但如果我們換一個(gè)角度來(lái)看的話，其實(shí)就是那些不需要使命驅(qū)使而留下來(lái)的人，最終締造了一家改變世界的公司?；蛘咴贀Q一個(gè)角度，那些必須通過(guò)強(qiáng)烈使命驅(qū)使才能沉心做事的人如果留了下來(lái)，F(xiàn)acebook 還會(huì)是今天的 Facebook 嗎？

4.Facebook曾遭遇管理層全部離職。

2006 年 Yahoo 曾提出 10 億美金收購(gòu) Facebook，當(dāng)時(shí)董事會(huì)里大多數(shù)董事都贊同，管理層也一邊倒地覺得是一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格和退出。只有 Mark 堅(jiān)持不賣，以一人之力對(duì)抗了整個(gè)公司高層的貪婪與短視。結(jié)果是一周之內(nèi)，管理層居然全部離職，用實(shí)際行動(dòng)表達(dá)了對(duì) Mark 的不滿。那應(yīng)該是 Facebook 歷史上最絕望的幾個(gè)時(shí)刻之一吧。后來(lái) Mark 只好重新搭建管理團(tuán)隊(duì)，公司也花了很久才從收購(gòu)風(fēng)波中走出來(lái)。

對(duì)比今天 3000 億美金的市值，當(dāng)年 10 億美金簡(jiǎn)直就是九牛一毛。今天回頭看過(guò)去，這次高官集體離職事件是 Facebook 歷史上的一次運(yùn)氣，那些需要清晰財(cái)務(wù)目標(biāo)和短期利益的人被自然篩選出去，留下來(lái)的人和之后加入的人都以更加純粹和簡(jiǎn)單的目標(biāo)奮斗，反而成就了一家世俗意義上非常值錢和賺錢的公司。

5.Airbnb和 Uber 是金融危機(jī)的受益者。

共享經(jīng)濟(jì)可以如此盛行，除了它的資源利用效率、輕資產(chǎn)模式、超低邊際成本外，還有一個(gè)很重要的因素是，為什么人們會(huì)去共享？其實(shí)這個(gè)動(dòng)機(jī)比這些商業(yè)邏輯更重要。就像羅斯福新政并沒(méi)有挽救美國(guó)，二戰(zhàn)挽救了美國(guó)一樣。

2008 年的金融危機(jī)成就了共享經(jīng)濟(jì)，解決了這個(gè)模式里最難攻克的問(wèn)題：為什么？因?yàn)榭梢允″X。金融危機(jī)爆發(fā)前的繁榮期，讓很多人搬進(jìn)了自己的房子和公寓里，買了大排量高性能的新款轎車，在泡沫期里沒(méi)有人覺得這樣的消費(fèi)有什么壓力。結(jié)果次貸危機(jī)的當(dāng)頭一棒，讓很多人陷入了這樣的尷尬：縮水的收入、高額的房貸和車貸，共享經(jīng)濟(jì)里的動(dòng)力問(wèn)題神奇地消失了。同時(shí)也由于金融危機(jī)，更多人愿意去租一間臥室或者搭順風(fēng)出行來(lái)節(jié)省開支，于是供需雙方的增量都非常驚人。歷史性時(shí)機(jī)真的很重要。

在 Ping++ 早期時(shí)候，我們?cè)嬖囘^(guò)一個(gè)自稱阿里前 50 名員工。當(dāng)時(shí)我們看到簡(jiǎn)歷很不解的事情是，既然是這么早期的人應(yīng)該實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由了吧，為何需要出來(lái)發(fā)簡(jiǎn)歷找工作呢？后來(lái)見面細(xì)聊才知道，他在阿里的時(shí)間很短，在湖畔公寓工作過(guò)，當(dāng)時(shí)感覺這家公司很混亂、不規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)像騙子，產(chǎn)品也沒(méi)有起色。他感覺肯定做不大，于是股票到期就全部賣了走人，去了一家更規(guī)范更高大上的公司，然后就沒(méi)有然后了。

把他人成功的結(jié)果和現(xiàn)狀誤以為是他們成功的前提和原因，是一般人惰于思考，懶于推敲的一種表現(xiàn)。

作為早期創(chuàng)業(yè)公司，我們要能夠把偉大公司的品牌 PR 和真實(shí)歷史區(qū)分開來(lái)，回到他們跟我們一樣微小的初期，也許那里才有我們期待的取勝之匙。也只有這樣，我們才會(huì)對(duì)于我們的當(dāng)下有更多的耐心、恒心和信心。

To Crazy Ones!