最近一次與老朋友和IT圈內(nèi)人的午餐中，我們談到了企業(yè)并購的話題。我們重新審視了一下我們大多數(shù)人曾經(jīng)經(jīng)歷過的“噩夢”，因?yàn)樵诹硪患夜静①忂M(jìn)來之后IT主管被要求整合人員、流程甚至是系統(tǒng)。我們都認(rèn)為，通過IT來做這些整合是任何CIO都覺得最難的任務(wù)。所幸的是，在這個過程中會出現(xiàn)各種最佳實(shí)踐和應(yīng)對策略，讓工作變得容易一些——甚至幫助你避免很多在并購過程中困擾著IT的情況。下面就是你需要提防的10個陷阱。

1、系統(tǒng)忠誠度

很多IT人因?yàn)槌蔀榱四承S商的技術(shù)大拿而得到晉升。所以也可以理解，當(dāng)另外一家公司并購進(jìn)來、采用了自己的技術(shù)、希望用他們熟悉的技術(shù)取代現(xiàn)有技術(shù)——特別是他們自己的系統(tǒng)更好的時候——他們對于這些職業(yè)投資就顯得有些冷淡了。

如果已經(jīng)選擇了系統(tǒng)，而且這個選擇是不可撤銷的，那么CIO必須試著去掌控。不管他們個人是怎么想的，他們都必須公開支持這個決定，與那些覺得他們的系統(tǒng)被剝奪的員工加班合作。這個時候沒有什么特別好的方法，只有經(jīng)常溝通、向員工敞開心扉，向員工展示他們需要適應(yīng)新的環(huán)境，提供交叉培訓(xùn)計劃讓他們掌握新的技術(shù)知識，這都會起到幫助作用。

2、員工的革命

這和上面一點(diǎn)是有關(guān)聯(lián)的。那些在企業(yè)并購過程中覺得自己被拋棄了的員工，如果CIO不介入、告訴他們一個新的方向，那么這些員工可能很快就會感到沮喪。這可能會整個IT部門帶來負(fù)面影響。更糟糕的是，這可能導(dǎo)致會發(fā)生員工蓄意破壞系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的事情，這是不能容忍的。如果需要采取嚴(yán)懲措施的話，CIO應(yīng)該立即行動起來——但同時也要考慮員工的脆弱心理，他們是需要逐漸適應(yīng)新環(huán)境的。這些都是需要相互平衡的應(yīng)對策略——但是CIO必須想辦法做到。

3、失去CIO綜合癥

一家公司并購到另一家公司，那么這家公司是不需要兩位CIO的——其中一位必須離開。這對于留下的那位也是一個艱難的局面，因?yàn)槌鼍值哪俏籆IO很可能在員工中擁有一定的忠誠度。如果出局的這位CIO坦然接受這個決定，自己也想退休或者享受豐厚的遣散費(fèi)，那么就沒有什么問題——但如果出局的CIO憤憤不平，充滿惡意，并且員工都知道的話，這時候就有問題了。決定誰走誰留是上面管理層的決定，但留下的這位CIO應(yīng)該意識到部門內(nèi)的緊張氣氛，力求與那些還對出局的CIO有忠誠度的員工達(dá)成良好的工作關(guān)系，并和他們進(jìn)行開放的溝通。

4、內(nèi)疚

在決定并購之后，那些留下的人松了一口氣，因?yàn)樗麄儽Ｗ×俗约旱墓ぷ鳌５撬麄円部赡軙吹接型聛G掉了自己的工作。因此，他們可能會感到內(nèi)疚。“走動式管理”可以幫助你了解不同IT領(lǐng)域的情況，看看員工是怎么做的。通常，HR還有會提供工具和建議幫助員工渡過這個調(diào)整期。如果他們知道公司為離職的員工提供了安置服務(wù)和公平的遣散費(fèi)，那些留下來的員工就不會感覺那么糟糕了。

5、廠商不合作

當(dāng)企業(yè)選擇繼續(xù)使用一個系統(tǒng)而拋棄另外一個的時候，他們可不僅僅是拉下了機(jī)器的電閘。被棄系統(tǒng)的用戶必須遷移到現(xiàn)有系統(tǒng)上，還得支付許可費(fèi)直到合同期結(jié)束。財務(wù)部分很簡單，但遷移可就不那么容易了。有不少并購過程中，被棄的系統(tǒng)廠商拒絕幫助企業(yè)從自己的系統(tǒng)遷移到新系統(tǒng)上。如果你遇到了這樣的廠商，你可以找一位熟悉這兩套系統(tǒng)的顧問來幫助你做遷移。CIO應(yīng)該立即通知負(fù)責(zé)這個問題的上級主管（可能是董事會），這樣每個人都知曉情況了。

6、不專注于客戶

并購涉及的雙方企業(yè)的客戶，依賴于這些公司的系統(tǒng)和人員為他們服務(wù)——但是當(dāng)系統(tǒng)遷移的時候，客戶服務(wù)可能會被中斷，客戶可能會離開。意外的是，很多企業(yè)并沒有意識到這一點(diǎn)。相反，他們只是專注于遷移的IT部分。

7、風(fēng)險管理

當(dāng)一家公司收購另一家公司的時候，大家都知道系統(tǒng)、人員以及流程都是需要遷移的，所以IT總是檢查表上必不可少的一項(xiàng)。但是，往往針對則和諧系統(tǒng)和流程遷移的風(fēng)險管理評估卻被忽略了。收購過程中的風(fēng)險管理通常更多地是瞄準(zhǔn)市場、財務(wù)和品牌。內(nèi)部運(yùn)營切換的健康狀況也需要評估，因?yàn)檫\(yùn)營是否健康會影響客戶忠誠度，以及企業(yè)外部競爭力。

8、董事會溝通

企業(yè)董事會是一個戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)，所以自然會傾向于把操作性很強(qiáng)的系統(tǒng)和流程遷移放在日程之外。但是任何可能影響公司業(yè)績的重大活動都應(yīng)該在董事會討論的范圍內(nèi)。CIO應(yīng)該與CEO以及其他C級高管緊密合作，定期就收購過程中系統(tǒng)和流程進(jìn)展情況與董事會協(xié)調(diào)溝通。

9、遷移中的災(zāi)難恢復(fù)和故障轉(zhuǎn)移

當(dāng)快到最后期限的時候，系統(tǒng)和流程遷移可能會變得復(fù)雜起來。任何系統(tǒng)或者流程遷移的時候都不能少了故障轉(zhuǎn)移這道安全網(wǎng)。通常，這會故障轉(zhuǎn)移會公司收購時候的原始系統(tǒng)——直到成功遷移到母公司的系統(tǒng)。遷移涉及到雙方的員工都應(yīng)該提前知曉發(fā)生故障的可能性（盡管你不希望發(fā)生），提前制訂計劃，這樣出現(xiàn)問題時就可以立即執(zhí)行，不對客戶或者公司造成影響。

10、你自己的信息

在個人層面上，大多數(shù)CIO的心情是復(fù)雜的。他們可能會把收購看作是對公司的一種恩賜，但是他們也知道這其中涉及到兩家公司IT部門的合并可能會導(dǎo)致一些人丟掉工作，對留下的人搞定系統(tǒng)也是一件苦差事。盡管如此，管理者們知道，在不確定的時期，員工都在觀察你試圖找到一些線索。如果你對于遷移或者公司選擇的方向感覺很糟糕，你可能要考慮辭職了。所幸的是，大多數(shù)情況下，CIO們都會支持并理解收購的必要性，然后承擔(dān)起把這種信心灌輸給員工的責(zé)任。