坦率來說，聯(lián)想移動在筆者的印象之中一直是缺乏個性且不屑一顧的。2012年，筆者曾購買一臺聯(lián)想當(dāng)時流行的定制機“聯(lián)想A668T”，當(dāng)時這樣一款機器另筆者發(fā)誓再也不會買聯(lián)想的產(chǎn)品。再次接觸聯(lián)想的產(chǎn)品是在今年年初，當(dāng)時參加鈦媒體年度作者的評選活動，獲得的獎品是ZUK Z1。當(dāng)時這款產(chǎn)品真的瞧不上，外觀非常平庸，而且由于對聯(lián)想的偏見，筆者對其完全缺乏信心。抱著不用白不用的心態(tài)，筆者體驗了三個月，才逐漸對聯(lián)想及ZUK的印象有所好轉(zhuǎn)。

以前從未關(guān)心過聯(lián)想移動和聯(lián)想移動旗下的產(chǎn)品，但近期聯(lián)想移動的表現(xiàn)確實可圈可點。也重新引發(fā)了筆者對聯(lián)想的關(guān)注。筆者希望能夠通過此文，回憶這幾年來和聯(lián)想產(chǎn)品的交集，并且借此透視今日變革大局之中，聯(lián)想移動的機遇與挑戰(zhàn)。

從意氣風(fēng)發(fā)到急轉(zhuǎn)直下，聯(lián)想移動的表現(xiàn)可謂是詮釋了智能手機市場的風(fēng)云變幻。聯(lián)想移動這幾年的表現(xiàn)以2014年為分水嶺，幾乎折射了中國智能手機市場的前后轉(zhuǎn)變。2016年，聯(lián)想移動重新出發(fā)，能否涅槃重生，成為了市場最大的疑惑。

意氣風(fēng)發(fā)

2012年，聯(lián)想A668T這樣一款產(chǎn)品幾乎代表了當(dāng)時中華酷聯(lián)四家的普遍調(diào)性——運營商合作、工程師思維、產(chǎn)品落后且失敗，純粹用于走量。

2012年Q3聯(lián)想智能手機在國內(nèi)的市場份額為14.8%，超過蘋果的 6.9%，略低于三星的 16.7%。而在2012年12月，根據(jù)DIGITIMES Research的數(shù)據(jù)，聯(lián)想成為繼華為、中興之后，第三家躍入全球出貨量前十的大陸品牌。

雖然在出貨量上，聯(lián)想取得了不錯的成績，當(dāng)時聯(lián)想也意氣風(fēng)發(fā)，業(yè)內(nèi)甚至喊出了“重演PC時代劇情，聯(lián)想欲兩年超三星”的口號。

2012年3月，在一場公開活動上，當(dāng)時的聯(lián)想副總裁劉軍詳細(xì)闡述了2012年聯(lián)想移動互聯(lián)業(yè)務(wù)策略。劉軍在當(dāng)時指出，在智能手機領(lǐng)域，聯(lián)想的策略師，大力拓展開放市場，繼續(xù)與三大運營商開展深入合作，不斷推出強勢產(chǎn)品，打造領(lǐng)先的運營商市場。

劉軍當(dāng)時的左膀右臂是馮幸，也就是今日樂視移動、樂視超級手機的負(fù)責(zé)人馮幸。馮幸被認(rèn)為是推動聯(lián)想在運營商渠道取得重要突破的功臣。事實上，馮幸今日推動樂視超級手機在短時間內(nèi)在線上市場取得國內(nèi)第三的成績，也有運營商渠道的重要因素。馮幸其人與此文無關(guān)，暫且按下不表。

2013年，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)躍居國內(nèi)市場第二名。而當(dāng)時聯(lián)想智能手機產(chǎn)品線共分K／S／A／P四個系列，其中，K定位高端，S主要定位時尚路線，A走低端路線，P定位商務(wù)人士。馮幸當(dāng)時在接受國內(nèi)媒體采訪時也曾公開表示，聯(lián)想將強勢進(jìn)入高端市場，爭取在兩年內(nèi)在中國市場超越三星成為第一。

事實上，2013年，聯(lián)想移動的成績也確實矚目。聯(lián)想智能手機銷量達(dá)到5000萬臺，聯(lián)想其智能手機銷量位居中國第二，全球第四。有媒體曾經(jīng)評價稱，在過去的一年中，聯(lián)想增長最快的部門不是PC，而是劉軍執(zhí)掌的移動部門。

2014年除夕之日，聯(lián)想移動宣布將收購摩托羅拉。當(dāng)時海內(nèi)外一片嘩然，因為聯(lián)想重走當(dāng)年收購IBM個人電腦的老路，也雄心勃勃地宣布要大舉開拓開外市場。按照歷史軌跡和業(yè)內(nèi)猜測，按照最樂觀的情況，聯(lián)想移動未來可能會重走聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的老路，借國內(nèi)運營商市場和國際市場，成為全球智能手機第一大出貨廠商。

彼時，聯(lián)想移動意氣風(fēng)發(fā)。似乎一切都在掌握之中。

急轉(zhuǎn)直下

2014年是中國智能手機市場的分水嶺。這一年運營商終端補貼減少是整個智能手機市場的標(biāo)志性事件。這一事件幾乎決定了聯(lián)想、小米、華為、OPPO、vivo、魅族等各個品牌在未來1-2年時間內(nèi)的不同戰(zhàn)略走向。

無人料到的是，鼎盛時期的聯(lián)想移動暗藏危機。聯(lián)想也沒有意識到，用做PC的機海戰(zhàn)術(shù)思路以及運營商渠道的路徑去做智能手機，可能會在此后遭遇一場大潰敗。

從聯(lián)想移動當(dāng)時的戰(zhàn)略其實就可以透視聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的局限性。按照媒體公開報道，聯(lián)想當(dāng)時雖然是國內(nèi)智能手機市場份額的前兩名，但八成銷量都來自于運營商定制機。但當(dāng)時的三大運營商應(yīng)相關(guān)部門的要求，必須在三年內(nèi)砍掉20%的營銷費用，運營商終端補貼隨之大幅減少。

此舉直接造成了聯(lián)想、小米、華為、OPPO、vivo、魅族等各個品牌的分化。

在聯(lián)想移動迷戀運營商渠道，而運營商渠道砍除終端補貼之時，小米的線上優(yōu)勢得到了充分體現(xiàn)。小米在當(dāng)時通過紅米系列橫掃千元機市場，而在2014年小米銷量超過6000萬臺。嘗到擴張?zhí)痤^的小米從小眾極客逐漸轉(zhuǎn)型大眾品牌，奠定了今日的市場地位。

面對小米的崛起，和運營商補貼減少，2013年年底，華為也開拓了自家子品牌榮耀。而榮耀作為獨立的電商子品牌才成立，在一年時間內(nèi)，也創(chuàng)造了2000萬臺的銷量數(shù)據(jù)，榮耀通過師夷長技的做法同樣站穩(wěn)了腳跟。

魅族眼紅小米在當(dāng)時所取得的成績，在2014年開始也展開了激進(jìn)打法，并在隨后引入了阿里投資。之后的魅族由小眾情懷邁向大眾清新。而OPPO和vivo則是深耕線下渠道，采取蟄伏的姿態(tài)。OPPO、vivo今日之成績與當(dāng)時的抉擇幾乎有直接關(guān)系。

智能手機市場的殘酷性正是如此。廠商之間的對決刀刀見紅，每增加一個百分點，則意味著對手會減少一個百分點。幾乎所有手機廠商都在此時發(fā)力，而聯(lián)想移動則沒能從運營商終端補貼的困局之中迅速扭轉(zhuǎn)過來。

聯(lián)想移動原本意氣風(fēng)發(fā)，但也正是在此時，處境急轉(zhuǎn)直下。聯(lián)想移動遭遇了一場“斷崖式”危機。之后聯(lián)想移動內(nèi)部動亂不斷，人士調(diào)整頻繁。馮幸離職加入樂視。2015年一季度，咨詢機構(gòu)IDC發(fā)布的國內(nèi)智能手機市場數(shù)據(jù)報告中，聯(lián)想出貨量下滑22.1%，排名第五位。而在2015年6月，被譽為楊元慶接班人的劉軍同樣離職。

聯(lián)想移動業(yè)務(wù)2015年手機出貨量僅1500萬臺規(guī)模，相比當(dāng)年的5000萬臺，可謂斷崖式下跌。楊元慶在面對聯(lián)想移動的固步自封時，曾經(jīng)說過這樣一句有名的話—— 我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。

聯(lián)想移動幾乎在此時遭遇了探底危機。也正是在2015年6月，“救火隊員”陳旭東接任劉軍職務(wù)。陳旭東和常程的組合登上聯(lián)想移動的歷史新篇。

楊元慶對陳旭東團(tuán)隊提出的要求是：不能固步自封，要有更強烈的互聯(lián)網(wǎng)思維和基因。

能否涅槃

從去年6月到今年，聯(lián)想移動一直處于調(diào)整時期。今年2月，“商業(yè)價值”創(chuàng)始人、《聯(lián)想局》作者、前著名媒體人遲宇宙一篇《楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎?》引發(fā)了聯(lián)想的重大危機，讓聯(lián)想在輿論層面上長期處于被動流血的局面之下。

聯(lián)想移動也在這種局面下踉蹌著逐漸走向復(fù)蘇。

5月底6月初，ZUK連續(xù)發(fā)布兩款機型，而在6月9日，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)布Moto Z系列新品。不得不說的是，聯(lián)想移動在一段時間以來的表現(xiàn)非常亮眼。無論是ZUK還是Moto Z，在產(chǎn)品調(diào)性上都展現(xiàn)出了不一樣的姿態(tài)。

聯(lián)想內(nèi)部似乎也對ZUK還是Moto Z這兩大產(chǎn)品線制定了不同的戰(zhàn)略方向——ZUK是聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)品牌，主打性價比；Moto Z是聯(lián)想的高端品牌，主打技術(shù)創(chuàng)新和探索未來。

而從最近聯(lián)想兩大產(chǎn)品線一系列表現(xiàn)來看，無論是ZUK還是Moto Z也確實貫徹了這一戰(zhàn)略。ZUK學(xué)習(xí)小米，處處以小米為對標(biāo)對手，在性價比層面上做到了極致。Moto Z則是用模塊化設(shè)計的風(fēng)格為智能手機探索工業(yè)設(shè)計和產(chǎn)品形態(tài)的新思路。

從產(chǎn)品層面上來看，ZUK和Moto Z雖然依舊不完美，甚至在某些層面上存在硬傷，但是至少從這兩款產(chǎn)品的身上，可以看見聯(lián)想在新階段積極進(jìn)取的狀態(tài)。

從市場層面上來看，ZUK和Moto Z帶來的市場聲量也確實超出了筆者的想象，2016年可能是聯(lián)想移動復(fù)蘇的一年。

從主觀情感上來看，筆者也希望聯(lián)想移動能夠在此時涅槃。不過，在ZUK Z2發(fā)布后，聯(lián)想移動集團(tuán)聯(lián)席總裁陳旭東對媒體也曾談到，“翻身仗不是一下子翻過來的，需要有一段時間，我們自己現(xiàn)在的規(guī)劃大概需要兩年時間，需要兩到三代ZUK產(chǎn)品，兩代MOTO的產(chǎn)品才有可能轉(zhuǎn)變在中國的局面。”

而聯(lián)想涅槃的背后，真正的核心問題不在于產(chǎn)品，而品牌和內(nèi)部效率層面上，樂檬、Moto、ZUK三大品牌的關(guān)系、定位還需繼續(xù)捋順，而聯(lián)想內(nèi)部一直被詬病的管理和效率問題也仍需調(diào)整。

對于聯(lián)想而言，蹉跎多年，已經(jīng)錯失了大量機會。在智能手機市場成熟的今年，從其他品牌手中虎口奪食，的確存在重重挑戰(zhàn)。

正如前文所說的，陳旭東在聯(lián)想內(nèi)部曾經(jīng)多次以救火隊員的身份臨危受命，逆勢推動聯(lián)想反彈。過去曾讓聯(lián)想中國區(qū)PC份額從26%提升至36%，被譽為是聯(lián)想 “福將”。

聯(lián)想能否涅槃，依舊存在疑問。至少從今年來看，聯(lián)想咄咄逼人和積極進(jìn)取的姿態(tài)為聯(lián)想的重新崛起奠定了基調(diào)。