CL多媒體運營效率提升和“雙+”戰(zhàn)略轉型起到了重要作用。此次薄連明擔任多媒體CEO職務，有利于將TCL集團資源優(yōu)勢和整體戰(zhàn)略與多媒體業(yè)務統(tǒng)籌協(xié)同，優(yōu)化組織架構和決策機制，從而進一步提升TCL多媒體的核心競爭力，并有望改善TCL多媒體的業(yè)績及運營。

郝義在推動TCL多媒體向全球化娛樂科技企業(yè)轉型以及開拓互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務方面經(jīng)驗豐富，作為總裁則可以將更多精力專注于TCL多媒體互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，提升其收入占比，從而為TCL集團的“雙+”戰(zhàn)略轉型加碼。

對此，業(yè)內(nèi)人士認為，多媒體和華星光電兩大業(yè)務板塊原負責人的權限一收一放。TCL集團寄希望通過身兼二職的薄連明，打通彩電上下游產(chǎn)業(yè)，縮短決策鏈條，提升彩電業(yè)務的成本競爭力。

除此之外，TCL通訊中國區(qū)高管調整，COO王激揚因傷病將離崗三個月，其掌管的TCL通訊中國區(qū)業(yè)務，將暫由TCL通訊CEO郭愛平接管。

盡管TCL集團方面一再強調，王激揚只是短暫離開三個月，但由于三大部門的掌門人權限職位均發(fā)生變化，TCL高層嘩變的說法甚囂塵上。

高層走馬燈輪換

一石激起千層浪和近五年來TCL集團內(nèi)部高層頻繁變動有很大的關系。五年前，也就是2010年，TCL多媒體業(yè)務出現(xiàn)巨額虧損，當年財報顯示，2010年上半年TCL多媒體實現(xiàn)銷售收入107.42億元，同比增長7.5%，凈利潤虧損高達2.93億元。

知情人士透露，當年集團內(nèi)部將業(yè)績虧損原因歸咎于于光輝決策失誤，由于當時公司大量囤屏并向渠道壓貨，之后面板市場價格下滑，TCL彩電喪失價格競爭力。之后于廣輝引咎辭職。TCL集團執(zhí)行董事、高級副總裁趙忠堯接任。

2013年8月，曾主管TCL海外業(yè)務的郝義又接替趙忠堯成為TCL多媒體新的執(zhí)行董事及CEO。

盡管TCL集團方面一再強調此次人事調整是為了“優(yōu)化組織架構和決策機制”，但業(yè)內(nèi)人士認為還是與多媒體業(yè)務業(yè)績有直接關系。

2014年，TCL多媒體業(yè)務銷售收入265.66億元，凈利潤僅1.90億元，成為集團內(nèi)部唯一在2014年營收同比下滑的業(yè)務部門，下滑幅度達到15.5%。相比之下，2014年，TCL集團共實現(xiàn)營業(yè)收入1010.29億元，同比增長18.41%；凈利潤同比增長46.73%，達到42.33億元。華星光電和TCL通訊在季報中表現(xiàn)突出，業(yè)績均出現(xiàn)大幅上漲。

TCL多媒體業(yè)務在2014年業(yè)績不佳的原因可能要歸結到2014年國內(nèi)電視行業(yè)整體蕭條。在2014年年報解析會上，《中國經(jīng)營報》記者提問道，領頭羊角色的TCL多媒體業(yè)務板塊業(yè)績并不理想，風頭已經(jīng)被華星光電搶去。

各產(chǎn)業(yè)板塊的業(yè)績懸殊，會不會影響到各產(chǎn)業(yè)板塊負責人的晉升機會。此問題一度讓郝義感到尷尬，當時其直言“轉型先鋒不容易”。會后，不少媒體解讀稱，對TCL集團而言，多媒體的核心地位旁落。

今年第一季度，TCL多媒體智能/網(wǎng)絡電視銷量159.6萬臺，占LCD電視總銷量的37%，同比增長75.74%。對此，家電產(chǎn)業(yè)觀察家梁振鵬認為，一季度業(yè)務改善，是因為2014年業(yè)績慘淡，只是同比出現(xiàn)改善，并非真正復蘇。

千億帝國存短板

依據(jù)TCL在2014年年報中的業(yè)務展望，2015年公司整體目標是營業(yè)收入同比增長18%，其中海外收入增長25%；智能電視激活用戶增長不低于50%，日均活躍用戶增長不低于100%，移動互聯(lián)網(wǎng)應用平臺用戶增長不低于200%；實現(xiàn)來自服務業(yè)務的收入增長超過產(chǎn)品業(yè)務的收入增長。

在宏觀經(jīng)濟增長放緩、跨界競爭加劇的產(chǎn)業(yè)格局下，對已經(jīng)跨入千億俱樂部、并力圖實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉型的TCL，此目標非常有挑戰(zhàn)性。作為曾經(jīng)的核心業(yè)務板塊，多媒體業(yè)務已經(jīng)成為拖累產(chǎn)業(yè)。

北京高盛吉獅文化傳播公司首席顧問馬俊穎指出，經(jīng)過一年的轉型，TCL各新興業(yè)務板塊出現(xiàn)明顯上漲，相比之下，多媒體業(yè)務黯然失色，不僅和整體市場環(huán)境有關系，也和TCL集團內(nèi)部規(guī)劃未發(fā)揮效力有關系。

2013年提出多媒體業(yè)務部門率先單獨實現(xiàn)TV+轉型戰(zhàn)略，2014年整合集團才提出“雙+”戰(zhàn)略。梁振鵬認為，去年彩電業(yè)出現(xiàn)30年來第一個下滑年，今年尚處在恢復階段，目前各大企業(yè)包括TCL、海信、康佳、創(chuàng)維等企業(yè)都在積極進行互聯(lián)網(wǎng)轉型。

在國內(nèi)市場有明顯的提升并不容易。“互聯(lián)網(wǎng)轉型看上去很美，但看到實際效果尚需時日。各大企業(yè)構建的硬件+內(nèi)容的模式，內(nèi)容的采買成本不菲，投入期很難短期看到起色。”

記者觀察

木桶理論未死 彩電業(yè)須振作

著名的木桶理論告訴我們，一個木桶能裝多少水，取決于最短的一塊板。日前有說法稱，在工業(yè)化時代，這個理論的確非常有效。但是在全球互聯(lián)網(wǎng)的時代，這個理論實際早已破產(chǎn)。

在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，關注優(yōu)勢比劣勢更加重要。當代的公司只需要有一塊足夠長的長板，以及一個有“完整的桶”的意識的管理者，就可以通過合作的方式補齊自己的短板。

所以TCL集團在現(xiàn)金奶牛面板業(yè)務的支持下，已經(jīng)將集團整體財務報表打造得極其漂亮，不過起家產(chǎn)業(yè)TCL多媒體業(yè)務板塊卻一直不給力，幾任掌門均無回天之力。一直雄心勃勃的國際化急先鋒，任命郝義這位旅居國外，英文十分流利的國際化人才，也未能立竿見影看到起色。

目前TCL內(nèi)部有11大業(yè)務板塊，相比之下，賣彩電顯得費力不討好，在全球彩電市場需求萎縮的背景之下，就連顯示產(chǎn)業(yè)鼻祖的日系品牌都賣不好彩電，何況中國彩電企業(yè)。

以前的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)已經(jīng)淪為邊緣產(chǎn)業(yè)，盡管進行互聯(lián)網(wǎng)+等轉型，但似乎前景并不理想。木桶的短板要不要補充？答案是肯定的，不管TCL集團內(nèi)部其他板塊有多強勢，作為終端的品牌形象，彩電業(yè)務都必須進行強化。

松下是日本最大的工業(yè)制造企業(yè)，業(yè)務遍及能源、房產(chǎn)、家電等各個領域，家電產(chǎn)業(yè)貢獻利潤份額微乎其微，然而松下仍然對家電產(chǎn)業(yè)不離不棄。松下稱家電產(chǎn)業(yè)是門面，是品牌形象。

和松下相比，不管是創(chuàng)業(yè)史、時間沉淀、產(chǎn)業(yè)規(guī)模，TCL與后者之間的差距懸殊，在尚未形成品牌實力的情況之下，TCL的彩電業(yè)務必須堅持不放松。

劣勝優(yōu)汰的價格惡性競爭正向全國蔓延。不少彩電企業(yè)提出“大頭在海外”，紛紛為規(guī)避價格廝殺，轉戰(zhàn)海外市場。然而成也蕭何，敗也蕭何，依靠價格戰(zhàn)和人口紅利野蠻成長起來的彩電企業(yè)，必然要面對競爭乏力的瓶頸期。

中國企業(yè)的國際化不僅是到國際市場銷售產(chǎn)品、引入有語言優(yōu)勢的人才，更應該在管理模式上借鑒國際化企業(yè)的經(jīng)驗。與中國企業(yè)的雄心壯志和增長速度相比，管理模式和組織架構模式這些軟實力仍顯不匹配。