我們這時(shí)代最大的創(chuàng)新障礙很可能是來(lái)自于對(duì)未來(lái)的茫然以及一種迅速成功的心態(tài)，克里斯滕森（《創(chuàng)新者的窘境》作者）所說(shuō)的價(jià)值觀、流程、資源框架是有道理，也確實(shí)存在，但落到我們的現(xiàn)實(shí)中在很多時(shí)候可能卻并不是關(guān)鍵問(wèn)題。

權(quán)威死沒(méi)死差別很大

我們國(guó)家做現(xiàn)代企業(yè)的歷史并不長(zhǎng)，從改開開始算一共也不過(guò)30幾年，這導(dǎo)致的后果是：很多活下來(lái)的企業(yè)都有一個(gè)絕對(duì)的中心。這點(diǎn)不用細(xì)說(shuō)，看看每天在媒體上曝光的名字大家就知道每家企業(yè)的這個(gè)絕對(duì)中心是誰(shuí)了。

這些人相當(dāng)于是歷史上的那些開國(guó)之君，通常在各自的企業(yè)里有著至高的權(quán)威。圍繞著這個(gè)中心通常又會(huì)形成一種獨(dú)特的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)即代表著公司的歷史(成長(zhǎng)中的磕磕絆絆，人與人之間的信任不信任等)，也代表著業(yè)務(wù)上的一種分工。很有意思的事情是這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)可以在歷史上找到影子，比如劉邦與蕭何、張良，比如朱元璋與徐達(dá)、劉伯溫。這背后其實(shí)是有種必然性在，但這里不展開探討這種必然性是什么。

與此同時(shí)，大家的聚在一起的目的通常非常單純：發(fā)展并賺更多的錢。這倒不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者自身多沒(méi)格調(diào)，而是說(shuō)在這個(gè)大環(huán)境下只能有這個(gè)結(jié)果。理想主義有價(jià)值，但也需要社會(huì)基礎(chǔ)，眼下看不太可能在企業(yè)里成為組織大家的一種關(guān)鍵力量。

如果我們把公司里的人員做點(diǎn)分解，有些事情就可以看得更清楚。

大多企業(yè)里的人分為三類：一類某個(gè)核心，一類是具體業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，一類是廣大員工。

核心人員看未來(lái)，具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人看自己的業(yè)務(wù)，員工看自己的工作。

在高頻變化的行業(yè)，管理層是有創(chuàng)新的動(dòng)力的，因?yàn)椴粍?dòng)就有傾覆之禍，它們束縛較少，雖然也要背歷史包袱，比如做電腦的不能說(shuō)不做就不做了。負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的人也有這動(dòng)力，但歷史包袱就重些，通常來(lái)講他們看創(chuàng)新的時(shí)候會(huì)有附加條件，比如：做的東西要能對(duì)現(xiàn)有的事業(yè)有正面的影響，比如說(shuō)做電商的畢竟更多的會(huì)去考慮怎么把電商做的更好，而不是把電商滅了，另起爐灶做虛擬現(xiàn)實(shí)。在環(huán)境寬松的公司，員工也會(huì)有一些動(dòng)力來(lái)做創(chuàng)新，但主要會(huì)關(guān)注可以單點(diǎn)突破的地方，比如WIFI萬(wàn)能鑰匙這類，但不太可能跳出自己的圈子來(lái)做事情，否則組織里面就會(huì)缺乏基本的秩序。

這樣的一種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)具有足夠大的偶然性，對(duì)抗歷史慣性的能力其實(shí)是非常強(qiáng)的。

一個(gè)組織確定一件事情的時(shí)候要么憑理要么憑勢(shì)，越憑理那就越需要價(jià)值觀，否則沒(méi)法把認(rèn)知統(tǒng)合到一條線上來(lái)，但在一個(gè)中心權(quán)威極大的環(huán)境下，價(jià)值觀根本還沒(méi)豎立起來(lái)，很多東西其實(shí)可以憑勢(shì)，極端講中樞怎么想就是價(jià)值觀，這時(shí)候價(jià)值觀就沒(méi)那么關(guān)鍵了。(非要說(shuō)有價(jià)值觀的話那就是得能發(fā)展能賺錢，但這顯然不會(huì)成為什么約束。)

這樣一來(lái)后面得流程和資源也就沒(méi)那么關(guān)鍵，權(quán)威還在的時(shí)候這些東西比較容易打破和按當(dāng)前選擇進(jìn)行調(diào)整。

總而言之，在權(quán)威還在的時(shí)候，整個(gè)組織更容易體現(xiàn)一種偶然性極大的特征，非常依賴于處于中心那個(gè)權(quán)威的選擇，而這個(gè)權(quán)威又因?yàn)?ldquo;政治”資本雄厚通常可以多輸幾次。

我總懷疑克里斯滕森說(shuō)的狀況特別適合職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)赖那樾巍?strong>職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)主角的時(shí)候通常沒(méi)有那么大的“政治”資本來(lái)試錯(cuò)，這樣一來(lái)就很容易被價(jià)值觀、流程和資源綁定在既有的車道上。當(dāng)然在其他兩層，他說(shuō)的問(wèn)題也一定存在的。

產(chǎn)品發(fā)展的脈絡(luò)

產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的發(fā)展是什么樣子？

當(dāng)新技術(shù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)很多空白區(qū)域，接下來(lái)不同的公司可以在不同的點(diǎn)上崛起，比如電商甚至天氣。接下來(lái)這些領(lǐng)域在發(fā)展到一定規(guī)模后就會(huì)碰到自己的瓶頸，如果看過(guò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史就會(huì)發(fā)現(xiàn)好多行業(yè)都這樣，比如鐵路、塑料等?；ヂ?lián)網(wǎng)暫時(shí)還看不到這種限制，但里面各種特定的區(qū)域則表現(xiàn)的比較明顯，比如獨(dú)屬于PC的那些領(lǐng)域。

而在搶占空白趨勢(shì)上在發(fā)展初期單點(diǎn)價(jià)值可以很大，但越到后期系統(tǒng)整合就越關(guān)鍵。比如說(shuō)：在啥都沒(méi)有的那個(gè)年代里，QQ這種IM搶先面世，搶占用戶要比做很多規(guī)劃和設(shè)計(jì)關(guān)鍵的多；但在現(xiàn)在如果還是這類想法則還沒(méi)等開始其實(shí)就已經(jīng)注定會(huì)失敗。

把人員的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的發(fā)展基本趨勢(shì)結(jié)合在一起就可以看出些有意思的東西。

即使一個(gè)產(chǎn)品或者行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，公司里的當(dāng)事人通常不會(huì)停下來(lái)，這時(shí)候就會(huì)有資源被投入到邊際價(jià)值極低的地方，比如為產(chǎn)品加無(wú)關(guān)緊要的特征。對(duì)做具體事情的團(tuán)隊(duì)而言必須做加法才能彰顯自己的價(jià)值，但這種價(jià)值在用戶那里可能并不重要，要不然開始菜單怎么會(huì)成為Windows10這么大一個(gè)產(chǎn)品的關(guān)鍵點(diǎn)呢。

這對(duì)負(fù)責(zé)具體事務(wù)的人大多時(shí)候其實(shí)是種必然。所以上面描述的那種三層結(jié)構(gòu)里，最難創(chuàng)新的反倒是這一個(gè)層級(jí)的人，他們必然會(huì)掉入創(chuàng)新者的窘境。

領(lǐng)導(dǎo)者如果眼光夠了，有可能捕捉到八竿子打不到的那種創(chuàng)新，比如微軟做Hololens大方向上看基本上是對(duì)的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威越重，做這事情越容易。實(shí)際上創(chuàng)新相當(dāng)于是與大多數(shù)唱反調(diào)，并且風(fēng)險(xiǎn)極大，如果政治資本不夠，搞不好自己就下臺(tái)了，讓自己利益受損，那很多人必然是不愿意做。對(duì)于負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的人，這則相當(dāng)于是挖自己的墻角，如果不是那種不需要多少投入又與自己領(lǐng)域相關(guān)的東西，他們其實(shí)不太可能有動(dòng)力做這件事情的。

一般員工的優(yōu)勢(shì)則在于把握現(xiàn)場(chǎng)，如果確實(shí)有單點(diǎn)可以改變?nèi)值臇|西存在，最先感知到的通常會(huì)是一線的人員。

所以說(shuō)讓中樞更加強(qiáng)化，在宏觀方向選擇上做出優(yōu)勢(shì)；或者讓底層更活化，努力尋找那種可以突破的單點(diǎn)在理論上都是說(shuō)的通的突破自己的方式。但公司一旦達(dá)到一定規(guī)模后者就很難，大多的人還是會(huì)被束縛在當(dāng)前業(yè)務(wù)上，這時(shí)候反倒要更加依賴前者。

盡可能剝?nèi)ノ粗造F，降低選擇出錯(cuò)的概率其實(shí)是中樞更應(yīng)該做的事情。克里斯滕森說(shuō)的那種窘境在中間層級(jí)上一定存在，但有效的解決辦法卻不在于防止其出現(xiàn)---這是不可能的任務(wù)，而是更多的利用現(xiàn)在的組織特色讓它更加中心化。當(dāng)然這種中心化強(qiáng)化的不是事無(wú)巨細(xì)的管控。在稍具規(guī)模的公司里業(yè)務(wù)是可以去中心化的，但創(chuàng)新上考慮去中心化則是危險(xiǎn)的。

在選擇多樣化的前提下，大的公司在前進(jìn)過(guò)程中一定會(huì)有些人看到不同的選擇而跳下車來(lái)，這些人就導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的各種派系出來(lái)，但這不是這次的重點(diǎn)，不展開探討。

技術(shù)創(chuàng)新價(jià)值會(huì)越來(lái)越大

如果上面說(shuō)的會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，那對(duì)于有點(diǎn)規(guī)模的公司而言它們?cè)缤頃?huì)認(rèn)識(shí)到，要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)品之外有兩個(gè)支撐顯然非常必要：一個(gè)是你究竟在多少技術(shù)要素上有優(yōu)勢(shì)；一個(gè)是你究竟有多少社會(huì)資本(品牌、粉絲都可以算在這里)。這對(duì)于有自己技術(shù)的小公司其實(shí)是利好。

如果把創(chuàng)新看成各種生產(chǎn)要素的重組，那兩種比較典型的創(chuàng)新來(lái)源顯然是生產(chǎn)要素的重新搭配和生產(chǎn)要素本身的變更。前者就是我們經(jīng)常說(shuō)的模式創(chuàng)新，淘寶是模式創(chuàng)新，小米也是模式創(chuàng)新；后者則是技術(shù)創(chuàng)新，比如晶體管代替電子管，圖形用戶界面代替命令行等。

前者可以速成，如果找好切入點(diǎn)，用戶起來(lái)了，一兩年，甚至幾個(gè)月就可以打下很大的一片天地；后者就不太行，需要較長(zhǎng)的投入周期。

單純從發(fā)展和賺錢的角度來(lái)看問(wèn)題，大家確實(shí)天生的會(huì)更多的關(guān)注模式，技術(shù)類的開拓實(shí)在有點(diǎn)吃力不討好。但如果我們相信機(jī)會(huì)就像礦石一樣，在特定的基礎(chǔ)下其實(shí)是會(huì)被開采沒(méi)的，那就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)模式上做創(chuàng)新的根本矛盾是機(jī)會(huì)越來(lái)越少，而想做的人越來(lái)越多，所以很多熱門領(lǐng)域都會(huì)好幾家在做并打的頭破血流。

技術(shù)類的創(chuàng)新問(wèn)題是有時(shí)投入有點(diǎn)大回報(bào)周期有點(diǎn)長(zhǎng)，所以大家不太愿意做，但其實(shí)這里才是創(chuàng)新更大的源泉。我們今天看著非常繁榮IT行業(yè)，如果要回溯那就可以回到幾個(gè)非常基本的點(diǎn)，比如晶體管和GUI，雖然發(fā)明晶體管的貝爾實(shí)驗(yàn)室和施樂(lè)實(shí)驗(yàn)室沒(méi)成為最后的贏家，但實(shí)際上沒(méi)有這幾個(gè)點(diǎn)的突破就不會(huì)有現(xiàn)在這么繁榮的景象。

當(dāng)然不是每個(gè)人都可以做這個(gè)量級(jí)的發(fā)明，但這里想說(shuō)的是當(dāng)大家都把眼光聚集模式上并且內(nèi)部很容易陷入創(chuàng)新者窘境的時(shí)候，真的技術(shù)創(chuàng)新反倒會(huì)更有價(jià)值，那怕它很小。

小結(jié)

這篇文章里主要想表達(dá)兩個(gè)觀點(diǎn)：

第一，國(guó)內(nèi)公司里通常是會(huì)有絕對(duì)權(quán)威的，這種絕對(duì)中心化的組織結(jié)構(gòu)在某些方面也許不是好事，但在面對(duì)《創(chuàng)新者窘境》里所描述的問(wèn)題時(shí)其實(shí)是有優(yōu)勢(shì)的。關(guān)鍵點(diǎn)是要強(qiáng)化這種中心化，而不是去中心化。在現(xiàn)在的那種組織結(jié)構(gòu)下，在公司里去中心化對(duì)于創(chuàng)新其實(shí)很危險(xiǎn)。

第二，當(dāng)所有人都盯著模式創(chuàng)新的時(shí)候，相關(guān)領(lǐng)域里投資機(jī)會(huì)就會(huì)減少，與此同時(shí)內(nèi)部的某種創(chuàng)新困難反倒會(huì)讓真有技術(shù)的變得更有價(jià)值，那怕它很小。