話說老潘上周在上海密集采訪新城、農(nóng)工商、陽(yáng)光城、紅星地產(chǎn)高管，沒時(shí)間看朋友圈，結(jié)果昨天地產(chǎn)圈太熱鬧了，先是上午保利宋廣菊說保利是個(gè)P，然后是下午的恒大的無理由退房（老潘因?yàn)椴稍L就沒有參加恒大廣州發(fā)布會(huì)了），然后又接著是萬科郁亮總裁簽署《萬科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，即萬科總裁郁亮所說的合伙人2.0版本，適用于離職創(chuàng)業(yè)員工。

現(xiàn)在不是做不做合伙人的問題，而是如何做好合伙人落地的問題。因?yàn)槿巳藭r(shí)代，個(gè)體的崛起與共享是趨勢(shì)，雇傭時(shí)代已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，合伙機(jī)制將越來越受個(gè)體和時(shí)代的歡迎。

人也好，企業(yè)也好，不要與趨勢(shì)為敵。

老潘看見，太多的開放房企都在踐行合伙人制度，不僅成長(zhǎng)型房企，大型企業(yè)都在紛紛實(shí)踐。碧桂園在合伙人制度從過去的《成就共享》計(jì)劃升級(jí)為2.0版本的《同心共享》計(jì)劃，正在加速升級(jí)；老牌國(guó)企越秀地產(chǎn)也在推行國(guó)企版的“合伙人計(jì)劃”，這對(duì)國(guó)企而言，太難得太勇敢了；而不太久前萬科也從過去的事業(yè)合伙人制度探討慢慢在南京萬科試點(diǎn)升級(jí)做法，與以前模式不同的是，跟投人可以決定操盤手，權(quán)限越來越大。而昨天讓老潘驚喜的是，4月15日，萬科推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，又將合伙人制度推向一個(gè)新的高度。

一、先說行業(yè)：地產(chǎn)圈越熱鬧，說明地產(chǎn)也不樂觀

朋友圈都在說，昨天地產(chǎn)圈太熱鬧，但老潘以為越是熱鬧，就越發(fā)顯得這個(gè)行業(yè)“不樂觀”了。可以看到的是，其一是政府頻頻救樓市，利好不斷，說明不容樂觀的經(jīng)濟(jì)離不開樓市，說明樓市本身必須政府松綁支撐才能有所改變；其二是開發(fā)商努力在外部創(chuàng)新，加速去庫(kù)存，加速回收現(xiàn)金流，內(nèi)部則忙轉(zhuǎn)型，忙創(chuàng)新，而萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)即是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新之舉，也是白銀時(shí)代無奈應(yīng)對(duì)之道。當(dāng)然，萬科在新常態(tài)下更多是考慮主動(dòng)出擊。

二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更考驗(yàn)老板

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)首先考驗(yàn)老板的心態(tài)和胸懷，萬科本身是一個(gè)去老板化而倚重職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的大型企業(yè)，這與王石的遠(yuǎn)見有關(guān)，王石在萬科股權(quán)也很少，反過來說，其他的企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，連合伙人計(jì)劃退不退的第一阻擋人，可能就是老板，更不用說鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。所以萬科鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，部分房企高管精英，可能只有望洋興嘆，我家老板應(yīng)該不可能。

三、萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并不新鮮

其實(shí)萬科昨天發(fā)布內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也并不新鮮，原因有兩點(diǎn)，其一，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，海爾集團(tuán)早就有之，其二，萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之舉，其實(shí)前期早就有苗頭了，老潘記得，過去鬧騰的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的前萬科高級(jí)副總裁肖莉、毛大慶離開后，萬科就強(qiáng)調(diào)，他們依然是萬科的外部合伙人，與萬科聯(lián)系緊密，而最近毛大慶創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目?jī)?yōu)客工場(chǎng)(UrWork)，據(jù)說萬科也有投資。

四、萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的“背后陽(yáng)謀”

在老潘看來，白銀時(shí)代的純粹拿地蓋樓賣房子模式遲早會(huì)有盡頭，萬科也清晰的知道，規(guī)模擴(kuò)張2000億，3000億，5000億，遲早有個(gè)盡頭，所以白銀時(shí)代的萬科不能老做住宅，單一做住宅，這種重資產(chǎn)模式、規(guī)模瓶頸對(duì)于巨型房企系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)太大，所以萬科力圖做以輕資產(chǎn)為特色，以運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、服務(wù)為持久現(xiàn)金流的城市配套服務(wù)商，這不是選擇，而是一種戰(zhàn)略必須。

方向定了，但執(zhí)行難度很大，很多同行覺得萬科白銀時(shí)代的新戰(zhàn)略提法，太大而空，大而空先不說，但可以肯定是，城市配套服務(wù)商涉及太廣太大，盤子甚至比住宅大多了，商業(yè)模式太多，產(chǎn)品線太多，萬科肯定一企之力很難做出顯著成績(jī)和規(guī)模效應(yīng)，于是萬科強(qiáng)調(diào)做一個(gè)生態(tài)鏈，萬科希望不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，而是鼓勵(lì)更多人參與，一起做大這個(gè)盤子和影響力，而離職員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)很好的思路。但老潘相信，這只是萬科新戰(zhàn)略創(chuàng)新的開始，除了內(nèi)部員工的1.0、2.0版本外，萬科設(shè)想把產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、資金方、土地方，以及總包、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷甚至離職員工等都變成合伙人，類似互聯(lián)網(wǎng)所說的眾包、眾籌，是為合伙人的2.0、3.0版本。

萬科董秘譚華杰透露，萬科今年將成立5個(gè)左右的獨(dú)立事業(yè)部，目前已經(jīng)成型的是物業(yè)事業(yè)部及度假產(chǎn)業(yè)事業(yè)部。未來所有的新業(yè)務(wù)，萬科都將采取小股操盤的模式。

五、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不允許使用“萬科品牌”

其實(shí)一紙管理辦法，盡現(xiàn)萬科心態(tài)與專業(yè)化慣性。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法中

其一、創(chuàng)業(yè)方向聚焦城市配套服務(wù)商，這是生態(tài)鏈的補(bǔ)充，通過鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，調(diào)動(dòng)和激動(dòng)有思想，有沖擊，有想法的內(nèi)部員工去創(chuàng)造萬科大戰(zhàn)略下的新空間。核心也是輕資產(chǎn)、服務(wù)類、技術(shù)類業(yè)務(wù)優(yōu)先。這是萬科眾籌創(chuàng)業(yè)的開始。

其二，萬科強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)目萬科出資額不超過3000萬，萬科累計(jì)出資額不超過3億元；原則上創(chuàng)業(yè)員工出資額不應(yīng)低于萬科出資額；這個(gè)規(guī)模其實(shí)并不小，累計(jì)投資額不超過3億，二則創(chuàng)業(yè)員工為主導(dǎo)，萬科只是相對(duì)小股東，如此下來，萬科可操作的“杠桿”很大，也更希望創(chuàng)業(yè)員工去主導(dǎo)，但要記住，萬科要打造城市運(yùn)營(yíng)商生態(tài)鏈，未來如果你的商業(yè)模式很好，規(guī)模很大，萬科也可以有增股收購(gòu)的可能，所以萬科進(jìn)可攻退可守；

其三，不能使用萬科品牌對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者是個(gè)失望點(diǎn)，初期萬科肯定不會(huì)授權(quán)使用品牌，因?yàn)楹芏嗫赡苁侵行⌒晚?xiàng)目，在地產(chǎn)圈也好，非地產(chǎn)圈也好，萬科的品牌是杠杠的，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是不能使用萬科的品牌，這讓很多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人非常不爽。品牌紅利意味著很好的創(chuàng)業(yè)開始和信任背書。而且品牌也會(huì)對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來產(chǎn)品服務(wù)溢價(jià)……一個(gè)好的品牌，就是新公司最需要的背書。但這一點(diǎn)萬科也容不得對(duì)多年積累品牌造成絲毫損傷，因?yàn)楸娀I和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也意味著一定程度的“失控”。但對(duì)于萬科而言，其他可以失控，但品牌不是能“失控”，所以原則上內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不能使用萬科品牌。

當(dāng)然，基于風(fēng)險(xiǎn)考慮，萬科初期肯定會(huì)有很多控制，比如針對(duì)規(guī)模較大項(xiàng)目保持審計(jì)權(quán)限，但到后期，老潘相信萬科對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)會(huì)給予更加多的扶持，因?yàn)榉龀炙麄?，就是扶持自己，后期肯定不僅僅是資金上的支持，未來對(duì)于成熟的模式和團(tuán)隊(duì)，對(duì)于能夠形成規(guī)模企業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司將有更多的“扶持”和資源“讓步”，比如品牌……因?yàn)槟銈兌荚谝粭l“城市配套服務(wù)商”的船上！

附：2015年《萬科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》

一、業(yè)務(wù)約法

1、原則

(1)業(yè)務(wù)開展必須符合“城市配套服務(wù)商導(dǎo)向”；

(2)項(xiàng)目有益于萬科生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)；

(3)業(yè)務(wù)可復(fù)制，并具備形成規(guī)模的可能性；

(4)堅(jiān)持市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)原則，不損害萬科利益。

2、資源邊界

(1)僅限于支持司齡超過2年的內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)；

(2)創(chuàng)業(yè)員工需辭職創(chuàng)業(yè)。參與經(jīng)集團(tuán)試錯(cuò)會(huì)批準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的離職員工，可保留離職前的EP積分。兩年內(nèi)創(chuàng)業(yè)員工可選擇回歸萬科。

(3)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不使用萬科品牌；

(4)在市場(chǎng)化原則的前提下，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)給予一定的資源支持和傾斜。

3、投資標(biāo)準(zhǔn)

(1)單項(xiàng)目萬科出資額不超過3000萬，萬科累計(jì)出資額不超過3億元；

(2)原則上創(chuàng)業(yè)員工出資額不應(yīng)低于萬科出資額；

(3)萬科可能通過股權(quán)、債權(quán)、可轉(zhuǎn)債等形式出資。

(4)輕資產(chǎn)、服務(wù)類、技術(shù)類業(yè)務(wù)優(yōu)先。

二、管控流程

(1)由創(chuàng)業(yè)者準(zhǔn)備《商業(yè)計(jì)劃書》報(bào)送至集團(tuán)投資對(duì)接人；

(2)《商業(yè)計(jì)劃書》由集團(tuán)試錯(cuò)會(huì)決策；

(3)根據(jù)項(xiàng)目投資規(guī)模及經(jīng)營(yíng)屬性一事一議；

(4)對(duì)規(guī)模較大項(xiàng)目保留審計(jì)權(quán)利。
 

什么是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代?

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