如果當年李一男沒有響應“內部創(chuàng)業(yè)”的號召，離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡，那今天的華為會不會有所不同？

歷史沒有假設。

民營企業(yè)出身的華為，除了創(chuàng)造驕人的業(yè)績之外，管理上的創(chuàng)新更加令人注目，比如全員持股、比如輪值CEO、比如萬人大辭職，但并非所有的創(chuàng)新都以成功收尾。

其中，最轟轟烈烈，也最令人唏噓的，莫過于2000年前后，華為提出的“內部創(chuàng)業(yè)”計劃。華為的“內部創(chuàng)業(yè)”以最年輕副總裁李一男的出走為始，以港灣慘敗后被華為收購為終，這可謂是其創(chuàng)新道路上，為數(shù)不多的幾個“失敗案例”之一。

“如果說1996年的市場部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么2000年的內部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠的痛！”華為人力資源原副總裁、管理專家吳建國這樣評價華為進行“內部創(chuàng)業(yè)”嘗試。

2006年收購港灣之后，華為總裁任正非在座談會上發(fā)言，表示“不糾纏于歷史”、“面向未來”?？梢?，即使在任正非心中，也無法對當年的“內部創(chuàng)業(yè)”給出結論式的評價。

華為的港灣樣本

2000年8月15日，華為正式出臺了關于內部創(chuàng)業(yè)的“管理規(guī)定”。根據(jù)規(guī)定，凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

對于華為出臺這個規(guī)定的初衷和背景，從李一男離開華為時轟轟烈烈發(fā)表的“內部創(chuàng)業(yè)宣言”中略見一斑。

“任總看到了在未來的競爭中華為公司不可能僅靠自己一家的力量來獨自發(fā)展，如果可以團結一大批合作者在周圍作為補充……形成一個強大而廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線以應對新經濟到來，完全有理由相信在新經濟的競爭中，我們不僅可以趕上朗訊、阿爾卡特等老牌的國際競爭對手，而且也完全可能趕上思科這樣的IT新貴。”

之后李一男用自己在華為的股票，換取了一批數(shù)據(jù)通信產品，創(chuàng)辦了“港灣網(wǎng)絡”。李一男并非唯一一個響應“內部創(chuàng)業(yè)”的華為高管，同時期，副總裁黃耀旭創(chuàng)辦了鈞天科技，副總裁劉平創(chuàng)辦了格林耐特等。

但世事難料。內部創(chuàng)業(yè)的嘗試并沒有朝著任正非期望的方向發(fā)展。

港灣在創(chuàng)辦的前三年獲得了快速發(fā)展，可與此同時的2000年到2004年前后，華為卻遇到了發(fā)展瓶頸：3G長期投入后遲遲不見回報，誤判小靈通項目讓競爭對手中興步步緊逼，此外，因為知識產權還與思科爆發(fā)了“世紀訴訟”。

更重要的是，港灣為了自己的生存，開始與華為進行正面競爭。任正非也毅然決定“痛下殺手”，成立“打港辦”就是一個重要標志，凡是港灣的訂單，華為無論花費多大的代價都要拿下。此外，華為還對港灣展開了知識產權訴訟，甚至連為了阻撓港灣上市而發(fā)給納斯達克的訴訟信，華為也難以洗脫嫌疑。

“這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了。”收復港灣時，任正非對雙方的競爭直言不諱。

2006年，華為收購港灣。轟轟烈烈的華為內部創(chuàng)業(yè)終于以這種慘烈的方式畫上句號。

內部創(chuàng)業(yè)之成敗

盡管華為的“內部創(chuàng)業(yè)”的設想沒有達到最初的目的，但正如任正非在歡迎港灣的座談會上提到的那樣，“這五年來說，沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴重的問題”。

在跟港灣的座談會上，任正非將華為與港灣陷入搏殺局面歸結于基金的推動。“后來我們發(fā)現(xiàn)并不是和你們競爭，主要面對的是基金和競爭對手，如果沒有基金強大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。我們感覺到基金的力量，與巨大的威脅，如果我們放棄競爭只有死路一條。”任正非說。

實際上，如果跟松下等企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)方式相比，不難發(fā)現(xiàn)，松下不但給員工提供豐厚的資金支持和相關培訓，更重要的是要求松下公司在員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的股份占比達到51%及以上。

“如果內部創(chuàng)業(yè)指的是內部產生母公司投資的、主業(yè)之外的公司，港灣等就根本不算。”《華為的世界》作者冀勇慶認為，華為當年的目的更多是為了清理沉淀的管理層。

從實際做法來看，華為顯然沒有想清楚華為與員工內部創(chuàng)業(yè)公司的關系問題，華為在當年的內部創(chuàng)業(yè)規(guī)定中僅僅是要求員工簽署同業(yè)禁止協(xié)議，這導致對員工的約束缺乏制度保障和利益牽引，出現(xiàn)失控的局面也不可避免。

不過，經歷了內部創(chuàng)業(yè)風波，以及通過“剿殺”港灣與“收復”港灣，華為當時的數(shù)據(jù)業(yè)務合資公司華三獲得了快速發(fā)展，華為進一步明確了企業(yè)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展方向。與港灣作戰(zhàn)的那幾年也是華為大發(fā)展的幾年，到收購港灣時，華為的銷售額首次突破了百億美元。

之后，華為雖然出于資金方面的考慮，出售了華三的股權，但來自港灣數(shù)據(jù)業(yè)務的人才和知識產權，極大充實了華為的數(shù)通產品線，這也為華為在2011年明確大力發(fā)展企業(yè)業(yè)務奠定了基礎。目前華為將企業(yè)業(yè)務作為華為突破千億美元的戰(zhàn)略性業(yè)務。

只是，所謂“內部創(chuàng)業(yè)”的說法，華為已不再提及。在華為的快速發(fā)展階段，華為采用了拓展業(yè)務邊界的方式以保持企業(yè)的持續(xù)前進，而不再采用內部創(chuàng)業(yè)的方式來激發(fā)日益沉淀的惰性和慣性。

不過，在華為完成資本積累，然后離職創(chuàng)業(yè)的人變得越來越多，創(chuàng)業(yè)方向也更為多樣性。比如互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)服務業(yè)以及公關咨詢等行業(yè)。雖然這些企業(yè)都與華為沒有任何關聯(lián)，但將華為稱為“人才的黃埔軍校”也并不為過。