員工有多種方式來應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的變革，行業(yè)專家Isaac Sacolik在其著作《數(shù)字化開拓者：快速啟動轉(zhuǎn)型和加速技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的基本課程》中指出，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)的員工通常會出現(xiàn)四大陣營。其中包括：
•相信數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革的早期采用者
•機會主義者，除非領(lǐng)導(dǎo)解釋清楚他們的利益所在，否則他們不會參與其中
•抵制顛覆并在其他地方尋找工作的員工
•喜歡安于現(xiàn)狀的批評者
由于員工的承諾對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要，IT領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)造一種支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型的文化，與不同的團隊成員接觸，了解他們的觀點，并就任何擬議的變革獲得高質(zhì)量的反饋，這對支持良好的員工體驗至關(guān)重要，而員工體驗反過來又有助于項目的成功。
Sacolick寫道，例如，早期采用者可能會追求最新的工具，偏離企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型項目的戰(zhàn)略方法。積極的早期采用者可能會影響他們的同事，并將注意力從客戶優(yōu)先事項上移開，從而對項目產(chǎn)生負(fù)面影響。
Sacolick寫道，對早期采用充滿熱情的員工能夠更好地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并有助于成功實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但IT領(lǐng)導(dǎo)者必須找到一種方法，將早期采用者培養(yǎng)成富有成效的角色。識別早期采用者并加強他們的協(xié)作技能對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要。
在《數(shù)字開拓者》第10章的節(jié)選中，Sacolick概述了四種員工對數(shù)字轉(zhuǎn)型計劃的主要反應(yīng)方式，并提供了成功獲得他們支持的方法。
領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從根本上來說是一項艱巨的工作，尤其是在沒有直接的顛覆性威脅的情況下。他們要求員工做事倍功半的工作。
企業(yè)不僅要求員工完成當(dāng)前的工作，以保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)模型的主要方面，并要求他們超越日常工作，采用新的業(yè)務(wù)模型、目標(biāo)市場、客戶細(xì)分、數(shù)字產(chǎn)品、數(shù)字化業(yè)務(wù)流程、有競爭力的技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織實踐來改造業(yè)務(wù)。
員工們立即意識到企業(yè)要求他們完成更多的工作，根據(jù)他們的反應(yīng)通常分為四個陣營。一些員工接受了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，甚至在他們可能沒有經(jīng)驗的領(lǐng)域?qū)で螳@得領(lǐng)導(dǎo)角色。第二類員工會參與其中，只有在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層明確了參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以獲得的利益后，他們才會全力以赴。第三類員工參與這個計劃，但他們討厭額外的執(zhí)行壓力，可能會私下在外面尋求新工作。
第四類員工是喜歡安于現(xiàn)狀、懷疑新愿景的批評者。一些批評者會公開表達他們的挑戰(zhàn)和不滿，并找到創(chuàng)造性的方法，通過會議來傳播相互競爭的言論或引發(fā)質(zhì)疑。另一些批評者則會對他們信任的人表示質(zhì)疑，并在他們有專業(yè)知識或利害關(guān)系的地方提出反對意見。一些批評者在企業(yè)中身居高位，可以直接影響其直接下屬和組織。其他批評者可能是具有更高潛力或強大的影響力，將破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和信息。
人們可能認(rèn)為批評者是領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大問題，因為他們可以擾亂、破壞和減緩數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但具有建設(shè)性的批評者實際上可能有利于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，特別是當(dāng)他們在適當(dāng)?shù)臅r候表達擔(dān)憂或提出具有挑戰(zhàn)性的問題時。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該解決這些問題，因為他們可以揭露僵化體制和過時的做法，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并幫助其他人從新的有利位置評估當(dāng)今的做法。提出問題正是成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的，能夠促進思維活躍，并發(fā)現(xiàn)新的機會。
讓批評者變得有建設(shè)性是很費時的，但這是數(shù)字開拓者責(zé)任的一部分。所以在開始時，需要對批評者表現(xiàn)出耐心和同理心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出是良好的傾聽者和強有力的合作者，尤其是當(dāng)批評者分享一個合理的擔(dān)憂、反對意見或新想法時。但如果他們反復(fù)提出同樣的問題，而不傾聽和考慮領(lǐng)導(dǎo)的回應(yīng)，那么他們的行為可能是破壞性的。這些情況需要一對一的對話，如果這種情況持續(xù)下去，他們的主管也應(yīng)該參與進來。如果批評者是企業(yè)的高管，首席執(zhí)行官應(yīng)該糾正這種行為。在某些情況下，那些不傾聽并持續(xù)破壞的批評者可以被認(rèn)為是工作績效問題，可能需要人力資源的參與。
這四個員工群體都帶來了不同的挑戰(zhàn)。
積極的早期采用者追求最新、最好的技術(shù)解決方案可能會使企業(yè)團隊偏離戰(zhàn)略路線和客戶優(yōu)先級。企業(yè)需要這些早期采用者和新興領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備好挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是找到早期采用者，指導(dǎo)他們學(xué)習(xí)協(xié)作技能，并為他們提供成功所需的團隊、流程和工具。
這需要一點藝術(shù)和科學(xué)。企業(yè)在哪里為這些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者提供回旋余地、自組織實踐、決策權(quán)和失敗的空間，讓他們擁有并找到一條最佳的成功之路?如何管理法規(guī)限制、技能來源限制、預(yù)算限制和安全因素，以便團隊理解并朝著它們工作?在哪里需要操作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)最佳實踐、技術(shù)平臺上的一致性，或者嚴(yán)格的KPI來限制他們的某些權(quán)限?
這些問題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，除了可以肯定地說，最佳的運營模式介于混亂的自組織和命令-控制流程管理這兩個極端之間。這是一個必須考慮機會、風(fēng)險、人才、競爭因素、沉沒投資和失敗影響的方式。事實上，最大的問題是，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者在定義決策權(quán)限和標(biāo)準(zhǔn)時含糊其辭，并讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來解決。
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