諸如此類的統(tǒng)計數(shù)據提出了一個問題：CIO和數(shù)字化轉型領導者如何更好地識別數(shù)字化轉型的異常跡象并主動解決問題?
我領導許多數(shù)字化轉型的經驗是，失敗源于一系列的脫軌，其中許多甚至是無意的。即使數(shù)字化轉型領導者能夠避免徹底的失敗，這些脫軌也會延遲計劃，造成本可避免的組織壓力，并且通常會產生不盡如人意的業(yè)務成果。
五年前，我曾說過，數(shù)字化轉型失敗的首要原因是高管們沒有認識到數(shù)字化計劃是“自下而上”的轉型，需要整個企業(yè)內的變革，員工必須了解數(shù)字化戰(zhàn)略背后的原因，并有動力參與轉型計劃。CIO們喜歡說，“數(shù)字化轉型是一個旅程”，我認為領導者必須努力將引領變革作為一項核心能力。
CIO不可能參與每一次戰(zhàn)略討論，也不可能深入研究每一個計劃的細節(jié)，但有幾個跡象表明，數(shù)字化轉型可能注定會表現(xiàn)不佳，尤其是當CIO增加計劃時。在我評估數(shù)字化轉型的經驗中，以下五個導致數(shù)字化轉型失敗的情況是最常見的。
1. 在沒有共同愿景的情況下，優(yōu)先考慮太多的計劃
DNAMIC的CEO Arturo Garcia認為，“阻礙數(shù)字化轉型的最常見方式之一是忽視了明確戰(zhàn)略和目標的重要性。”
CIO在制定投資案例并獲取CEO、高管和董事會的支持時，必須溝通戰(zhàn)略和目標。關于數(shù)字化轉型的細節(jié)應該從一開始就要明確。
CIO必須推進關于優(yōu)先事項的討論。有太多的頭等大事會讓業(yè)務利益相關者產生不切實際的期望，并給團隊領導帶來壓力。更糟糕的是，被優(yōu)先化的計劃缺乏文檔化的共享愿景，包括客戶的定義、目標價值主張和可實現(xiàn)的成功標準。
當我調查轉型領導者及其團隊時，我私下問了每個人三個問題：你的首要任務是什么?為什么它很重要?還有多少其他的計劃也占用了你的時間?當我聽到不一致的答案或太多相互沖突的優(yōu)先事項時，脫軌的風險就會增加。
2. 忽視制定協(xié)作和溝通原則
數(shù)字化轉型可以從一個計劃、明確的目標和一個專門的團隊開始。但CIO們面臨著加速并找到數(shù)字化轉型力量倍增器的壓力，這意味著要增加能夠規(guī)劃創(chuàng)新并產生變革性影響的領導者和團隊的數(shù)量。
AMD公司的CIO Hasmukh Ranjan表示，“創(chuàng)新不會孤立地發(fā)生：只有在組織鼓勵和營造創(chuàng)新環(huán)境的時候，創(chuàng)新才會發(fā)生。創(chuàng)新的過程通常是支持非傳統(tǒng)的思維和工作方式，并在安全的環(huán)境中嘗試新想法的空間。”
以下是我發(fā)現(xiàn)脫軌跡象的方法：要求轉型領導者分享他們的路線圖、敏捷待辦事項、協(xié)作工具、涉眾溝通和內部文檔。我追求信息的完整性、溝通的一致性和易用性因素。當CIO們面臨轉型障礙時，根本原因往往是缺乏一致的協(xié)作和溝通原則。
3. 定制解決方案以滿足每個人的需求
許多企業(yè)在計劃和執(zhí)行數(shù)字化轉型時使用敏捷方法，并分配多學科團隊來管理發(fā)布、迭代(sprints)和需求池(backlog)，但產品經理是否在制定以市場和客戶為導向的路線圖，并對需求池/待辦事項進行優(yōu)先排序?不幸的是，許多數(shù)字化轉型計劃屈服于利益相關者主導的優(yōu)先級，他們有著無休止的愿望清單和定義不清的需求。
最近的一項研究表明，只有50%的公司遵循以產品為中心的運營模式，專注于以客戶為中心，提供愉快的客戶體驗。Infosys Cobalt的執(zhí)行副總裁Anant Adya表示，“那些利用高質量數(shù)據、以負責任的冒險為中心，圍繞產品進行組織的企業(yè)最有可能在數(shù)字化轉型之旅中實現(xiàn)盈利增長。”
主題專家和內部涉眾應該是優(yōu)先級和需求的貢獻者，而不是決策者或需求池獨裁者。當CIO錯過了建立和溝通產品管理職責的機會，以創(chuàng)建和發(fā)展市場及客戶驅動的路線圖時，數(shù)字化轉型就會脫軌。
4. 在培養(yǎng)數(shù)字先行者方面投資不足
TEKSystems在其《2023年數(shù)字化轉型現(xiàn)狀》報告中發(fā)現(xiàn)，48%的技術和業(yè)務決策者報告稱需要改變其企業(yè)人才基礎的性質，另有34%的人承認需要新型人才。TEKSystems的高級副總裁Ricardo Madan表示，“如果企業(yè)在數(shù)字化轉型之前沒有制定出目標和策略，也沒有在規(guī)劃階段重視IT和業(yè)務利益相關者的正確組合，那么它們的數(shù)字化轉型之旅可能會脫軌。”
CIO投資技能發(fā)展，而人力資源部門通常提供領導力發(fā)展項目，但這些方法往往無法獲得領導數(shù)字化轉型計劃所需的知識和技能。
數(shù)字先行者，包括產品經理、項目經理、架構師、敏捷交付經理和數(shù)據科學家，需要專門的學習計劃和指導來建立他們處理轉型責任的信心。當轉型領導者在協(xié)商優(yōu)先級時停滯不前，在需求決策上失敗，或者在處理沖突/突發(fā)事件時力不從心，脫軌就會發(fā)生。數(shù)字先行者在引導員工完成轉型時面臨許多挑戰(zhàn)，CIO應該確定訓練和發(fā)展計劃，為他們的領導者做好準備。
5. 在沒有數(shù)據策略的情況下驅動KPI和數(shù)據驅動的決策
構建數(shù)字產品、改善客戶體驗、發(fā)展未來工作以及鼓勵數(shù)據驅動的文化都是常見的數(shù)字化轉型主題。領導者應該定義新的KPI和OKR，以幫助人們理解目標，并認識到他們的工作如何為企業(yè)的轉型目標做出貢獻。
但是也存在一些常見的錯誤，例如選擇錯誤的KPI，監(jiān)視太多的指標，或者沒有處理糟糕的數(shù)據質量。AspenTech公司的產品營銷高級經理Dwaine Plauche表示，“數(shù)據不好，或者無法從數(shù)據中實現(xiàn)價值并采取行動，必然會導致數(shù)字化轉型項目迅速走向失敗。如果沒有可以在整個企業(yè)中擴展和使用的有用背景數(shù)據，數(shù)字化轉型的努力可能只是一次性的項目，在試點階段就會停滯不前，導致高級管理層認為這項技術是失敗的，或者投資是浪費。”
這種偏離源于沒有明確的數(shù)據策略，或者沒有與數(shù)字化轉型目標一致的數(shù)據策略。
試想一下，當每個數(shù)字化轉型計劃都有定制的儀表板、不同的KPI和存在潛在數(shù)據質量問題的度量標準時，非技術管理人員將如何看待它。它并沒有讓計劃講述一個連貫的故事，而是把結果留給了充滿挑戰(zhàn)的空間。數(shù)據策略應該包括KPI類型的指導方針、指示板度量標準以及改進數(shù)據質量的職責。
我在這里重點討論的五個問題屬于CIO的責任范圍。這五點問題對于領導多個轉型計劃以實現(xiàn)多個業(yè)務策略的CIO非常重要。當數(shù)字化轉型從一個計劃開始時，那些有效的實踐必須發(fā)展成數(shù)字文化和轉型操作模型。正是在這種轉變過程中，越來越多的脫軌可能導致數(shù)字化轉型失敗。
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