多年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一直是許多大公司在企業(yè)范圍內(nèi)進行的一項工作，拜耳公司在制藥、作物科學和消費者健康這三個主要部門都采取了獨特的、不同的方法，這是因為這三個部門的終端客戶的需求是截然不同的。
關(guān)注種子、化肥和農(nóng)藥的農(nóng)民現(xiàn)在需要數(shù)據(jù)驅(qū)動的見解來幫助他們更有效地種植農(nóng)作物，這意味著要進入軟件和數(shù)據(jù)領(lǐng)域。
拜耳公司首席轉(zhuǎn)型和人才官Sarena Lin說：“如果思考采用科學技術(shù)做什么，它確實會提高效率、提高精度，并為農(nóng)民帶來便利，最終也為消費者帶來便利。”
這從數(shù)據(jù)科學開始，數(shù)據(jù)科學可以提供數(shù)字工具，在何時種植、如何規(guī)劃以及如何進行農(nóng)作物保護等方面為農(nóng)民提供預(yù)測和規(guī)定能力，以通過使用最有效的產(chǎn)品獲得最佳產(chǎn)量。
他說：“這是一個至關(guān)重要的生態(tài)系統(tǒng)，需要將許多變量結(jié)合在一起，幕后的分析技能將使農(nóng)民能夠做他們需要做的事情，并做出更好的決策。”
Lin認為，合作伙伴的理念也適用于這里。他說，“如何創(chuàng)建這樣的生態(tài)系統(tǒng)，建立這樣的數(shù)字解決方案，讓消費者知道是否有一站式服務(wù)，讓他們對自己認為客觀、有用、愿意參與的信息進行評級?”
所有這些都說明了數(shù)字化如何使拜耳公司更接近消費者，并使其成為一家更以消費者為中心的公司，這對該公司的領(lǐng)導層以及拜耳各部門在這方面的競爭力都有影響。
Lin認為，雖然每個人對數(shù)字化的定義不同，但重要的是“激勵企業(yè)，并能夠開始描繪更多的共同愿景和方向，即數(shù)字化對大型企業(yè)的意義。”正如拜耳公司所做的那樣。
第二個要素是學習。具體來說，就是如何創(chuàng)造學習機會，以確保人們開始用共同的語言談?wù)撍璧臄?shù)字化轉(zhuǎn)型。Lin表示，這是因為數(shù)字的概念并不僅僅屬于那些頭銜中有“數(shù)字”的人員。
他說，“這變成了一個心態(tài)問題。數(shù)字化能做什么? 無論他們是在職能部門、商業(yè)部門還是在業(yè)務(wù)部門，它都應(yīng)該對他們有用。這是幫助推動這種心態(tài)的一個關(guān)鍵方面，也是企業(yè)領(lǐng)導者在考慮他們所做的事情時首先考慮的問題。”
那么，拜耳公司是如何在三個部門實施實現(xiàn)變化的，涉及到哪些組織設(shè)計?
Lin解釋說：“和改變組織設(shè)計相比，更重要的是我們要創(chuàng)造一種環(huán)境，以促進跨職能和部門的協(xié)作和最佳實踐方面的交流，并具備我們想要擁有的心態(tài)。
這包括希望企業(yè)領(lǐng)導者如何領(lǐng)導并將其應(yīng)用于更廣泛意義上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型種。我們通常會說：‘在這場數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅中，我們希望領(lǐng)導者以不同的方式參與，讓他們的團隊參與，并以不同的方式參與各個職能部門。這確實會產(chǎn)生一種所有權(quán)心態(tài)。我們希望企業(yè)領(lǐng)導者能夠加快步伐，推動這一轉(zhuǎn)型之旅向前發(fā)展。”
Lin表示，拜耳公司仍處于這一旅程的早期階段，實際上到目前為止它涉及到三件事：
(1)要求企業(yè)領(lǐng)導從與團隊一起創(chuàng)造一個環(huán)境開始，這樣想法才能蓬勃發(fā)展，這樣就可以建立信任。
(2)鼓勵領(lǐng)導者成為教練，提高團隊績效，并讓他們?yōu)榇素撠煛?/div>
(3)幫助領(lǐng)導者制定大膽的目標，這些目標是為他們的團隊和團隊中的個人成員量身定制的。
Lin說：“我們要回到根本，也就是說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于具備建設(shè)能力、信任、知道如何指導、知道如何獲得反饋、并以推動績效文化和企業(yè)為起點的領(lǐng)導者，并讓團隊成員對我們期望看到的那種數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅負責。”
拜耳公司500多名高管參加了今年年初啟動的培訓計劃，其目的是進一步向該公司所有領(lǐng)導者推廣該計劃，以傳達數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共同語言和方法。
為了讓這些領(lǐng)導者做好準備，拜耳公司還進行了員工敬業(yè)度調(diào)查，以了解可能阻礙拜耳公司的因素，這確定了幾個挑戰(zhàn)。
Lin說：“我們知道，作為一個企業(yè)，拜耳的結(jié)構(gòu)太復(fù)雜了。我們知道做決定的速度太慢了。我們也知道，沒有賦予最低層的決策權(quán)，問責制有時并不明確。”
如果拜耳公司要保持競爭力，就需要解決 “組織健康”的一些問題。這正是領(lǐng)導力發(fā)揮作用的地方，人們意識到企業(yè)需要變革型領(lǐng)導者，而不是交易型領(lǐng)導者。
Lin表示，變革型領(lǐng)導者會對員工說，“我可以給你足夠的余地和方向，我將以一種鼓舞人心和同理心的方式領(lǐng)導這個企業(yè)，同時我也有更高的要求。我知道如何提高業(yè)績，也知道如何激勵正確的人，我將要求每個人都做到最好。”他指出，未來的領(lǐng)導者需要具備這兩種能力。
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