1. 商業(yè)案例不斷惡化
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目獲批時都有一個吸引人的商業(yè)案例。然而，隨著項目的推進(jìn)，卻發(fā)生了以下情況：
1. 一些工作被低估了。
2. 分析和設(shè)計工作發(fā)現(xiàn)，項目管理計劃中添加了一些任務(wù)。
3. 各種風(fēng)險變?yōu)楝F(xiàn)實。相關(guān)補(bǔ)救措施既耗費(fèi)金錢，又造成項目延誤。
4. 意外的人員流動造成新員工入職延遲，并帶來學(xué)習(xí)成本。
作為工程部副總裁，要避免去處理那些瑣碎無用的小事，你可以通過以下方式來重拾人們對項目的信心：
1. 基于最初分析工作確定的優(yōu)先事項，調(diào)整和縮小工作范圍，從而仍可以成功完成一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。
2. 如果基于現(xiàn)實情況評估，發(fā)現(xiàn)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目將會毀掉商業(yè)案例，那么就取消項目，而不是浪費(fèi)更多的錢。
2. 數(shù)據(jù)問題不斷擴(kuò)大
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目章程中提到了數(shù)據(jù)問題的風(fēng)險。然而，隨著項目的推進(jìn)，缺失和不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)之多讓所有人感到吃驚。數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目特別容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，因為這些項目通常必須整合來自多個數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)。作為工程部副總裁，對于扼殺職業(yè)前程的問題非常警惕，因此，你可以通過以下方式恢復(fù)人們對項目的信心：
1. 鼓勵相關(guān)人員改善數(shù)據(jù)管理工作。
2. 將項目范圍縮小，去處理那些可真正完成數(shù)據(jù)清理的數(shù)據(jù)源。
3. 如果在評估數(shù)據(jù)清理工作后，發(fā)現(xiàn)其將導(dǎo)致商業(yè)案例失敗，則取消項目。
3. 內(nèi)部矛盾不斷升級
高管和利益相關(guān)者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的承諾是非常好的。最近，你和團(tuán)隊都遭遇了對項目的批評，對項目價值的各種質(zhì)疑，以及撤回了之前給予的一些支持。作為工程部的副總裁且精于處理內(nèi)部關(guān)系，你可以通過以下方式重建人們對項目的信心：
1. 對于項目的價值和狀態(tài)，多與他人溝通。
2. 讓高管和利益相關(guān)者重申他們的承諾。
4. 項目資源不斷流失
當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目開始時，團(tuán)隊的集體經(jīng)驗和專業(yè)知識令人欽佩。然而，隨著項目的推進(jìn)，就出現(xiàn)了以下資源問題：
1. 項目團(tuán)隊成員紛紛辭職，追求更有吸引力的職業(yè)機(jī)會。吸引合適的替代者是一項有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。
2. 一些項目團(tuán)隊成員由于表現(xiàn)不佳而被免職。
3. 各利益相關(guān)方承諾提供資源以支持項目，都沒有兌現(xiàn)。
這些人員問題造成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的成本和工作日程增加。作為工程部副總裁，認(rèn)識到滿意的員工造就高效的項目團(tuán)隊，你可以通過以下方式恢復(fù)人們對項目的信心：
1. 增加你與項目團(tuán)隊的接觸，以強(qiáng)化這樣的信息，即公司領(lǐng)導(dǎo)層堅定支持這一項目，并希望在項目完成后獲得收益。
2. 確保不規(guī)范的人力資源薪酬政策不會阻礙你開展工作，以吸引有項目經(jīng)驗的人才。
3. 如果沒有可用的資源，就縮減項目范圍。
5. 項目管理計劃岌岌可危
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的指導(dǎo)委員會批準(zhǔn)了一個綜合項目管理計劃。然而，隨著項目的推進(jìn)，卻發(fā)生了以下情況：
1. 分析和設(shè)計工作發(fā)現(xiàn)，項目管理計劃中缺少某些任務(wù)。
2. 一些關(guān)鍵假設(shè)經(jīng)證明是錯誤的。
3. 一些供應(yīng)商夸大自身的能力，導(dǎo)致出現(xiàn)項目進(jìn)度和質(zhì)量問題。
作為非常重視周密計劃的工程部副總裁，你可以通過以下方式恢復(fù)人們對項目的信心：
1. 指導(dǎo)項目經(jīng)理修改和完善項目管理計劃。
2. 如果團(tuán)隊修改后的項目管理計劃仍不可行，就取消項目，而不是浪費(fèi)更多的錢。
6. 成本飛漲
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的預(yù)計成本似乎是合理的，并非不合理的壓低。然而，與預(yù)計成本相比，近期月度支出報告顯示，出現(xiàn)以下一個或多個不正常情況：
1. 每月結(jié)算時的預(yù)計成本出現(xiàn)大幅上升和下降的趨勢。
2. 對已批準(zhǔn)的最初項目預(yù)計成本出現(xiàn)無法解釋的逐月變化。
3. 對所謂的已完成工作的實際成本進(jìn)行修改。
作為負(fù)責(zé)監(jiān)督項目且關(guān)注成本的工程部副總裁，成本的異常情況會削弱你對項目團(tuán)隊的信心。為了增強(qiáng)信心，你可以進(jìn)行如下操作：
1. 要求項目經(jīng)理改進(jìn)項目成本報告。
2. 將這些異常情況視為項目可能存在更重大問題的指標(biāo)，并進(jìn)行項目審查。
7. 風(fēng)險管理工作缺乏深度
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的早期，風(fēng)險登記冊的內(nèi)容似乎相當(dāng)全面。最近，風(fēng)險管理工作似乎變得薄弱，浮于表面。作為負(fù)責(zé)監(jiān)督項目且注重風(fēng)險的工程部副總裁，你可以通過以下方式重振人們對項目的信心：
1. 要求項目經(jīng)理加強(qiáng)對風(fēng)險管理工作的關(guān)注。
2. 審查風(fēng)險緩解工作是否充分執(zhí)行。
3. 找出無法克服的挑戰(zhàn)，并取消項目，以避免浪費(fèi)更多的資源和金錢。
8. 不切實際的項目收益
你曾為數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目章程中所述的收益感到興奮。然而，隨著項目的推進(jìn)，出現(xiàn)了以下情況：
1. 高估了最初所說的一些收益。
2. 出現(xiàn)了一些新的收益。
3. 外部商業(yè)環(huán)境的發(fā)展降低了某些收益的價值。
作為對過分吹噓非常敏感且持懷疑態(tài)度的工程部副總裁，你可通過以下方式保持人們對項目的信心：
1. 要求項目經(jīng)理讓項目團(tuán)隊重新評估項目收益。
2. 如果最新的項目收益不大，則取消項目。
9. 延長項目時間表
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的預(yù)定項目時間表似乎是合理的，并不倉促。最近，基于該時間表的月度工作報告顯示，出現(xiàn)以下一個或多個異常情況：
1. 預(yù)計的工作完成日期，正在向后推遲。
2. 項目固定基線進(jìn)度的月度變化令人驚訝。
3. 對所謂的已完成工作的工作天數(shù)進(jìn)行修改。
作為負(fù)責(zé)監(jiān)督項目且注重進(jìn)度的工程部副總裁，項目進(jìn)度異常會削弱你對項目團(tuán)隊的信心。為了增強(qiáng)信心，你可以進(jìn)行如下操作：
1. 要求項目經(jīng)理改進(jìn)項目進(jìn)度報告。
2. 將這些異常情況視為項目可能存在更重大問題的指標(biāo)，并進(jìn)行項目審查。
10. 設(shè)計方案陷入困境
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的團(tuán)隊已經(jīng)很出色地完成了工作，但對下一步采用哪種設(shè)計方案舉棋不定。兩種設(shè)計方案都是可行的，同時存在不同的優(yōu)缺點。團(tuán)隊已經(jīng)陷入困境，無法做出決定，而時間正在流逝。作為負(fù)責(zé)監(jiān)督項目且果斷的工程部副總裁，你可以通過以下方式重新樹立人們對項目的信心：
1. 要求項目經(jīng)理組織召開一個團(tuán)隊會議，以迅速形成正式建議。
2. 向項目經(jīng)理建議，即這一決定可能更大程度上是為了維持團(tuán)隊的凝聚力，而非關(guān)注技術(shù)優(yōu)勢。
11. 眼花繚亂的技術(shù)變化
最初所選的技術(shù)似乎能夠很好地滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的要求。最近，團(tuán)隊似乎想引入更多的技術(shù)，或者想替換之前所選的技術(shù)。
作為負(fù)責(zé)監(jiān)督項目且對技術(shù)持謹(jǐn)慎態(tài)度的工程部副總裁，你可以通過以下方式重樹人們對項目的信心：
1. 要求項目經(jīng)理解釋和保證，團(tuán)隊沒有給項目增添不必要的風(fēng)險。
2. 提醒項目經(jīng)理，項目的目標(biāo)不包括因個人興趣而嘗試使用各種技術(shù)。
12. 令人厭煩的項目經(jīng)理
起初，項目經(jīng)理看起來很適合管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。最近，項目經(jīng)理變得越來越?jīng)]有耐心，脾氣暴躁，且對人吹毛求疵。同時，項目經(jīng)理已經(jīng)開始推翻或否決其他團(tuán)隊成員提出的合理建議。作為負(fù)責(zé)監(jiān)督項目且敏感的工程部副總裁，你可以通過以下方式重建人們對項目的信心：
1. 與項目經(jīng)理召開指導(dǎo)性會議，鼓勵其改善行為習(xí)慣，尊重他人。
2. 更換項目經(jīng)理，并要接受這一做法所帶來的成本和對項目進(jìn)度的影響。
通過找出項目陷入困境的哪些指標(biāo)導(dǎo)致資深工程師感到神經(jīng)緊張，然后采取所建議的做法，從而你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目就可以實現(xiàn)預(yù)期的價值。
關(guān)于企業(yè)網(wǎng)D1net(r5u5c.cn)：
國內(nèi)主流的to B IT門戶，同時在運(yùn)營國內(nèi)最大的甲方CIO專家?guī)旌椭橇敵黾吧缃黄脚_-信眾智(www.cioall.com)。同時運(yùn)營19個IT行業(yè)公眾號(微信搜索D1net即可關(guān)注)
版權(quán)聲明：本文為企業(yè)網(wǎng)D1Net編譯，轉(zhuǎn)載需在文章開頭注明出處為：企業(yè)網(wǎng)D1Net，如果不注明出處，企業(yè)網(wǎng)D1Net將保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號