任正非德國式領導力讓華為快速超越海爾

責任編輯:editor004

2015-09-17 11:05:29

摘自:中國新聞網(wǎng)

最能體現(xiàn)任正非前瞻意識的是,他提醒華為管理層:“未來5-8年,會爆發(fā)一場專利世界大戰(zhàn),華為必須對此有清醒認識”。正因為任正非具有強大的德國式領導力,所以華為很像一個德國企業(yè)。

最近“華為崛起,海爾衰落?”的話題在業(yè)內(nèi)引起了廣泛的討論。在筆者看來,對海爾日漸衰老的判斷,有些不敢茍同。如果用“停滯不前”或“慢速發(fā)展”來形容,可能更為妥帖,但華為已經(jīng)遠遠超越海爾,這的確是不爭的事實。

華為與海爾,同為知名企業(yè),一個是通訊設備的翹楚,一個則是家電業(yè)的巨人。兩者差距的出現(xiàn),有多方面的原因,包括行業(yè)的增長潛力、發(fā)展定位和經(jīng)驗方略差異等原因,但不可否認的是,企業(yè)領導者在其中特殊的作用,包括戰(zhàn)略眼光、思維定力、領導藝術、管理能力等。雖然同為魅力型領袖,但兩位老板具有不同的特質(zhì)。比較而言,任正非更多地展現(xiàn)了德國企業(yè)領導者的鮮明特點,從而,華為更像一個德國企業(yè)。

德國式領導力有三個特點:第一,專注于目標。領導者要有站高一線看目標的境界,而不是成天陷于解決問題的泥潭之中。第二,強大的執(zhí)行力。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于團隊執(zhí)行力,沒有執(zhí)行力,則企業(yè)文化只是流于表面,無法成為企業(yè)的血液。第三,教練型的溝通。一個優(yōu)秀的企業(yè)領導者必須具有教練能力。所謂的教練能力,就是有感召力、多贏的視角和看人之大的理念??慈酥缶褪切湃嗡恕⒏矣谑跈?、充分挖掘他人的潛力,把員工帶到學習的方向。企業(yè)領導者具備教練的能力后,其溝通會產(chǎn)生強大的感染力、凝聚力和推動力。

此外德國領導者無處不在的憂患意識和前瞻意識,也是德國企業(yè)能夠較長時間存活的重要原因。在企業(yè)發(fā)展順利的時候,德國領導者就會思考企業(yè)今后會遇到的障礙,而不是出現(xiàn)問題才手忙腳亂應付。正所謂閑時就燒香,急時才不會匆忙抱佛腳。

從以上幾點來觀察,任正非無疑具有超強的德國式領導力。他給華為定的最高目標是活下去??雌饋砗唵?,其實飽含了德國人的憂患意識和明確的目標感。作為一家技術導向型的公司,華為要想活下去,就必須進行技術創(chuàng)新,從公司成立開始,堅持技術創(chuàng)新不動搖。僅2012年,華為的研發(fā)費用就高達299億元,2013年華為向各標準組織提交提案累積超過5000件,研發(fā)費用支出為306.72億元人民幣,占收入的12.8%,近10年投入的研發(fā)費用超過1510億元人民幣。

最能體現(xiàn)任正非前瞻意識的是,他提醒華為管理層:“未來5-8年,會爆發(fā)一場專利世界大戰(zhàn),華為必須對此有清醒認識”。任正非不僅給華為提醒,也給所有的中國企業(yè)提醒。2004年華為進行決策機制改革,讓任正非主持辦公會,他不愿意。于是提了一個模型,叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO,每半年輪值一次。

輪值COO進行了8年,結(jié)果是什么呢?首先是任正非遠離經(jīng)營,甚至遠離管理,變成一個思想者,而不是處理問題的“救火員”。其次,避免了山頭問題。華為的輪值COO、輪值CEO制度,從體制上制約了山頭文化的坐大,為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。

說到執(zhí)行力,作為軍人出身的任正非更是得心應手。為了提升員工的執(zhí)行力,新就職的員工在華為大學培訓時,必須經(jīng)過軍事化訓練,讓執(zhí)行命令和堅守紀律融于每個員工的血液之中。至于教練能力,任正非可謂無師自通。他的一些“語錄”簡單明了,具有強大的感染力。

例如:“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。”怪不得杰克·韋爾奇說過:“最偉大的CEO就是最偉大的教練”。

正因為任正非具有強大的德國式領導力,所以華為很像一個德國企業(yè)。德國企業(yè)有哪些特點?簡單來說具有以下幾點:一是專注。德國企業(yè)不跟風,而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。

華為二十六年來,只做和通訊有關的事情,從不跨界,這點和德國企業(yè)很有相似之處。任正非認為,互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享,但沒有改變事物的本質(zhì),即使在互聯(lián)網(wǎng)時代,車子還是車子,內(nèi)容還是內(nèi)容,豆腐還是豆腐。因此,華為極為重視產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量。

二是高工資。眾所周知,德國企業(yè)最大的成本是人工工資。一般來說,企業(yè)老板都把人工成本視為壓力,但德國企業(yè)卻把高工資看作是企業(yè)發(fā)展的動力。這點,任正非做得比德國企業(yè)還到位,任正非不僅把高工資視為企業(yè)發(fā)展的第一推動力,而且在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機制,讓員工和企業(yè)形成一個有機的命運共同體,而任正非本人只占1.42%的股權。

三是細心而溫暖的服務。華為的服務在業(yè)界有良好的口碑,所以客戶具有較強的黏性。2012年,日本福島大地震,核電站發(fā)生泄漏,當?shù)鼐用窦娂婋x開福島,而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后,前往福島整修通訊設備。

由于德國企業(yè)具有以上三個與眾不同的特點,因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見。華為在競爭激烈的通訊行業(yè)最終活下來并超過愛立信,成為世界最大的通訊設備提供商,并不是偶然,而超越海爾也是在情理之中,不足為奇了。

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