●華三風(fēng)波的真正對立面，并非“勞”與“資”，而是“知”與“資”。勞資矛盾往往因絕大多數(shù)“沉默的聲音”而波瀾不驚，知識、“知本”卻有普通勞動者無法比擬的份量，“知資沖突”的劇烈程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

●當(dāng)一家公司真正確立了市場地位，它完全可以離開資本家，或至少是變換資本家，卻不可以離開“知本家”的。當(dāng)今的立法仍然是工業(yè)文明時代的立法，公司治理結(jié)構(gòu)以資本為核心塑造。在知識經(jīng)濟(jì)時代越來越起決定性作用的“知本”，在許多方面反而缺乏剛性的法律保護(hù)。

●一種理性的資本，應(yīng)當(dāng)對“知本”保持一份尊重，甚至懷抱一點敬畏。資本與“知本”，各有各的邊界，各有各的分寸。假如明白了這一點，自然有合作的默契，就有了共存、共融的智慧?！∪A三員工集體抗議毛渝南擔(dān)任董事長的活動正愈演愈烈。

華三，即華三通信技術(shù)有限公司，是一家被惠普收購，但產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造都在國內(nèi)，管理層原先也由清一色本土人士組成的IT企業(yè)。近年來發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，因此突然見一位年近七旬的老人空降而來，自然引起了一場的風(fēng)波。

人們普遍將華三風(fēng)波視作勞資沖突，這似乎不成問題。一份抗議書，招來九成員工簽字，這足以充分代表勞方。然而，華三風(fēng)波的真正對立面，并非“勞”與“資”，而是“知”與“資”。勞資沖突不過是“知資沖突”的蔓延和顯象而已。

勞動、資本、知識都是一種要素，但它們的市場地位卻不平等。勞動是進(jìn)入門檻最低的要素，稀缺性程度不高，話語權(quán)就比較弱。正因如此，勞資矛盾往往因絕大多數(shù)“沉默的聲音”而波瀾不驚。一般來說，勞方的組織化程度有限，即使面臨集體利益受損，往往只有“想動”卻沒有“行動”，敢于直言訴求的寥若晨星，故容易被擺平乃至清除?？芍R、“知本”卻不同，它們有普通勞動者無法比擬的份量，支撐起企業(yè)的核心競爭力。競爭力即戰(zhàn)斗力，“知資沖突”的劇烈程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

華三的一般員工，顯然不會在第一時間感知更換董事長帶來的利益損害，唯“知本”者能未雨綢繆預(yù)料切膚之痛。所以，先有深層次的“知資沖突”，才有場面上的勞資沖突。

在這里，我只談?wù)摏_突，而不想分析他們因何而沖突。無論是勞資沖突，還是所謂的“知資沖突”，當(dāng)對抗一旦形成，資本從來不是小媳婦！為什么？因為當(dāng)今的立法，仍然是工業(yè)文明時代的立法，公司治理結(jié)構(gòu)以資本為核心塑造。在決策機(jī)制和制衡機(jī)制方面，不僅勞動者處于弱勢，“知本家”也很難成為牛人。

按照既定的邏輯，資本的任性就有天然的合法性。相比之下，在知識經(jīng)濟(jì)時代越來越起決定性作用的“知本”，在許多方面反而缺乏剛性的法律保護(hù)。于是，在同資本掰手腕的時候，十有八九會陷入被動。

但是，企業(yè)畢竟不是錢的集合，而是人的集合，是管理團(tuán)隊加普通員工的集合。假如將“知本”的概念適當(dāng)予以泛化，它在本文大致對應(yīng)公司的管理層，涵蓋企業(yè)的技術(shù)、管理、營銷、文化等諸多高端要素。這些要素，顯然是公司的立身之本，是任何資本不可忽視的力量。事實上，當(dāng)一家公司真正確立了市場地位，它完全可以離開資本家，或至少是變換資本家，卻不可以離開“知本家”的。因為錢是同質(zhì)的、標(biāo)準(zhǔn)化的，不管美元、歐元、盧布，在中國的土地終究得轉(zhuǎn)化為人民幣。與之不同，人卻是異質(zhì)的、個性化的，以致用錢都買不來。就好比阿里巴巴，假如缺了馬云，就不再是那個店、那個廟了。

從這一角度來講，資本是不可以太魯莽的。一種理性的資本，應(yīng)當(dāng)對“知本”保持一份尊重，甚至懷抱一點敬畏。因為公司不僅是人的集合，更是心的集合。爐灶是隨時可以另起的，但心是不可隨隨便便受傷又愈合的。

話雖這么說，“知本”與資本的較量，又是何等艱難！作為“知本家”的杰出代表，馬云曾與資方雅虎掰過幾輪手腕，雖然全身而退，但也掉了好幾斤肉。胡舒立當(dāng)年曾發(fā)表社論《馬云為什么錯了》，認(rèn)為“馬云錯在違背了支撐市場經(jīng)濟(jì)的契約原則”。以馬云的長袖善舞，尚且就股權(quán)糾紛講過一句挺沮喪的話：“跟雅虎的股權(quán)回購，能談就談，談不了，我們這輩子就認(rèn)了。”眾所周知，馬云是冒著道義、法律的巨大風(fēng)險，靠破釜沉舟才解決了支付寶股權(quán)的劃轉(zhuǎn)問題。而普天之下，又有幾人可以復(fù)制馬云的路徑？

需要申明，我并不了解華三風(fēng)波的內(nèi)情，也不會簡單地支持哪一方。當(dāng)一種力與另一種力較勁時，總是誰都有誰的理由?；萜詹⒎且患业蜋n的公司，它的資本同樣有“知本”作支撐——正如今天的馬云，同樣也是大資本家。我在這里想說的是，真正高明的資本和“知本”，都應(yīng)是理性的。兩者各有各的邊界，各有各的分寸。假如明白了這一點，自然有合作的默契，就有了共存、共融的智慧。

事實上，華三一路走來的這么多年，本身就見證了此種默契。據(jù)我猜想，華三風(fēng)波必定是由于一次博弈，或許是一場對雙方都至關(guān)重要的利益談判，當(dāng)然也與員工的整體權(quán)益緊密結(jié)合，只可惜談著談著竟談僵了。那么能單純靠法律了結(jié)嗎？顯然不能。因為法律永遠(yuǎn)是依據(jù)曾經(jīng)的合理性所制訂。隨著時代的變遷，它對利益保護(hù)的平衡性，并不見得能滿足當(dāng)下的現(xiàn)實需要。依法解決是絕對不會錯的選項，但簡單地、機(jī)械地對照法律條文，往往只能平息事端，卻無法解決問題。

對這樣一場“知資沖突”，假如長時間延續(xù)，必將兩敗俱傷。即使毛渝南贏得了對公司事務(wù)的控制權(quán)，輸?shù)舻膮s是企業(yè)的成長性和生命力。就像光有磚頭和鎖，是組不成一個家；光有錢和毛先生，也許可以迅速辦一家全新的面粉廠，卻根本支撐不起IT領(lǐng)域的華三。

而“知本”也有脆弱的一面，因為并非鐵板一塊。假如惠普寧肯毀掉公司、損害自身的長遠(yuǎn)利益，那么他仍然王牌在手。但是，這種贏其實同輸也差不了多少。因此，最好的方案是回歸原點，平心靜氣地重啟談判、展開協(xié)商。這才是解決問題的智慧。

談判的著眼點是華三的更好發(fā)展，任何一輪重組都應(yīng)是華三的增值，而不是華三的縮水。協(xié)商的立足點是契約，不光是成文的法律條款，還有原先惠普之于華三的一些基本約定，甚至是多年延續(xù)下來的不成文規(guī)矩。

許多事都不是一根筋、一把尺能定的。也許只有超越淺層次的一錘子買賣，丟開錙銖必較的賬本，才能尋求彼此利益的最大公約數(shù)；看似陷入了難以回旋的僵局，只要雙方都略微后退一步，或許就開辟出海闊天空的未來，也隨即有了“相逢一笑泯恩仇”的共贏。

——本文是看了華三副總裁王巍的一篇演講后所寫。

附：【一個華三老兵的心聲（王巍）】