華為CEO任正非最新講話:要讓桃子樹上結出西瓜

責任編輯:editor04

2014-12-24 21:46:28

摘自:C114中國通信網(wǎng)

“班長的戰(zhàn)爭”是指揮權和項目決策權下移,項目指揮權應該在區(qū)域,BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。片聯(lián)、代表處、地區(qū)部等各級組織要有正氣文化上升,要英雄倍出。變革的目的是為了多產(chǎn)糧食和增加土地肥力;合理提拔、使用干部,目的是為了作戰(zhàn)勝利。

日前,華為總裁任正非在在四季度區(qū)域總裁會議上表示,華為公司未來的勝利保障,主要是三點要素:第一,要形成一個堅強、有力的領導集團,但這個核心集團要聽得進批評;第二,要有嚴格、有序的制度和規(guī)則,這個制度與規(guī)則是進取的;第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體,這個群體的特征是善于學習。

在任正非看來,這三點要素華為是有可能實現(xiàn)的。在未來三五年變革過程中,華為要堅定不移地基于“面對客戶,創(chuàng)造價值”,不斷簡化管理、優(yōu)化流程,那華為有可能在這三個要素的基礎上,獲得更大的成功。在調(diào)整過程中,各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元,你們是管理者,一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設,要引領這個隊伍前進,未來就很有希望!

任正非在講話中還談到了:區(qū)域與BG之間的關系,項目指揮權應該在區(qū)域,BG作為資源中心支撐作戰(zhàn);片聯(lián)主要推動干部循環(huán)流動機制的形成,建立作戰(zhàn)氛圍;要鼓舞正氣上升,讓英雄倍出,千軍萬馬上戰(zhàn)場;艱苦地區(qū)出英雄,讓英雄走向?qū)④娭?;為了多產(chǎn)糧食和增加土地肥力,要合理提拔、使用干部;最后要聚焦主航道,非主航道業(yè)務首先要盈利,敢于放棄一些虧損項目,搶占戰(zhàn)略機會點。

以下為講話全文:

華為公司未來的勝利保障,主要是三點要素:第一,要形成一個堅強、有力的領導集團,但這個核心集團要聽得進批評;第二,要有嚴格、有序的制度和規(guī)則,這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則?就是確定性,以確定性應對不確定性,用規(guī)則約束發(fā)展的邊界;第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體,這個群體的特征是善于學習。

這三點要素我們公司是有可能實現(xiàn)的。在未來三五年變革過程中,我們堅定不移地基于“面對客戶,創(chuàng)造價值”,不斷簡化管理、優(yōu)化流程,那我們有可能在這三個要素的基礎上,獲得更大的成功。在調(diào)整過程中,各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元,你們是管理者,一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設,要引領這個隊伍前進,未來就很有希望!

一、“班長的戰(zhàn)爭”是指揮權和項目決策權下移,項目指揮權應該在區(qū)域,BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。

胡總說的“班長的戰(zhàn)爭”是指權力下沉,“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那么,指揮權和項目決策權應該在區(qū)域,BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。BG的目標是做大銷售額,區(qū)域的目標是產(chǎn)生合理利潤。區(qū)域未來5-10年從現(xiàn)在的屯兵模式,逐步走向精兵模式,不足兵力,由戰(zhàn)略預備隊作為機動部隊協(xié)助作戰(zhàn)。

二、片聯(lián)主要推動干部循環(huán)流動機制的形成,建立作戰(zhàn)氛圍。

第一,干部循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務需要,不是為了流動而流動。

比如搞概算、合同場景,只需要少部分人跨全球使用,但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實踐能力的隊伍,我們才流動。我們只會給可能“上航母當艦長”的人進行循環(huán)流動;其他職員不需要海外經(jīng)驗,也不需要流動。職員族固定下來,干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動,而是你成長了,就給你流動機會。

干部循環(huán)流動是一個必然規(guī)律,其實對流出部門有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養(yǎng),內(nèi)部還可以相應提拔一群人。如果你只想用自己的干部,不把干部送出去,內(nèi)部優(yōu)秀人員也提拔不起來,不就是“土豪”嗎?這種做法很笨。

第二,各級組織要對新流動進來的人員賦能,幫助其成長。

循環(huán)流動的人員到了新部門,要努力學習去適應工作。部門認為他不合適,要去幫助他合適。當然,在干部循環(huán)流動過程中,有時可能不慎重,如果你認為他的確不合適,要盡快退到戰(zhàn)略預備隊去重新尋找作戰(zhàn)機會,不要把別人的青春給耽誤了,其他代表處、戰(zhàn)略預備隊還搶著要呢。

(李杰:前段時間片聯(lián)也在反思,前幾年為了不斷激活組織、激活干部和員工,我們出了一些政策,試圖通過時間因素等來保證能夠定期淘汰落后、激活組織。但是在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn),有些崗位的員工工作五年、十年,積極性仍然很高,仍然能創(chuàng)造很大價值;但有些員工無論工作年限多長,自身狀態(tài)和能力不足,這就需要我們及早發(fā)現(xiàn)。我們應該更加圍繞在對人的識別上,包括干部、員工,特別是15級以下員工,來解決整個組織的價值評價和隊伍激活。我們正在調(diào)整這方面的工作。)

第三,片聯(lián)要加快干部的循環(huán)流動,人力資源要善于發(fā)現(xiàn)人才。

片聯(lián)應該是全公司的總干部部,不僅是銷售體系、產(chǎn)品體系,將來研發(fā)、財務、行政等體系的干部循環(huán)流動也都是歸片聯(lián)管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部,規(guī)則要確定。總干部部是需要靈活考察和使用干部的。

大家看看俄羅斯的現(xiàn)任國防部長謝爾蓋.紹伊古,從上尉直接被提拔為上將。葉利欽怎么發(fā)現(xiàn)他可以當上將的?所以哪個項目都能出英雄?處處都能出英雄。

三、公司要鼓舞正氣上升,讓英雄倍出,千軍萬馬上戰(zhàn)場。

第一,片聯(lián)、代表處、地區(qū)部等各級組織要有正氣文化上升,要英雄倍出。

大家看看我在汶川搶險文件上的批示“只要上戰(zhàn)場的人都是英雄,即使尿了褲子”。當年不想炒作我們做社會公益,只給每人發(fā)了一個木牌獎章,現(xiàn)在我和道德遵從委員會說“有錢了,用金牌換回你們木牌”,像這樣把歷史問題就滾動解決了。一定要讓大家看到前方的星,照耀著我們的道路前進,千軍萬馬不就跟你上戰(zhàn)場了嗎?

道德遵從委員會主要職責是發(fā)現(xiàn)好人。不要把主要職責變成幫助落后的人。對干部監(jiān)督,首先你們要相信干部是好人,幫助他如何去作戰(zhàn),別去觸犯到高壓線。華大的責任是給好人賦能,教人如何當“官”。我們過去關心的是制度運行中不出問題,現(xiàn)在應更多關注治理之后的結果能否有活力、和諧,能否激發(fā)大家干事業(yè)的精神。

不能首先設定這是壞人,然后去監(jiān)控他。我們并不是要真正抓一個干部出來點點火,然后高興“你看我又抓了一個出來”,總體還是不希望公司有干部違規(guī)行為。昨天你違了規(guī),趕快搭個樓梯,下樓洗個澡,把臟東西洗干凈。很快就到12月底了,你們有做了假帳的,趕快向公司坦白,在座大多數(shù)人都可能做過假賬、填過假數(shù)據(jù)。我們認為做假帳是一種工作行為的錯誤,不能完全說是品德行為的錯誤,說清楚就輕裝上陣,扛著機關槍繼續(xù)上戰(zhàn)場,準備當英雄去。子公司董事會、監(jiān)事會、審計部,要善于發(fā)現(xiàn)這些人在前進。

第二,絕大多數(shù)人都是英雄,所有人都要分享到公司勝利的成果。

我們主要重視優(yōu)秀員工的選拔,自然就會擠掉后進員工,這樣后進員工也會有變化。

四、艱苦地區(qū)出英雄,讓英雄走向?qū)④娭贰?/strong>

第一,為什么不可以讓英雄走向?qū)④娭纺兀?/p>

自古以來,英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢?要善于學習,擴大視野,提升自己的能力。不僅要產(chǎn)糧食,而且要把“五個一”工程提前完成。然后,我們把他們送去需要的地方奮斗,我們暫且叫他們“準將”,準備當將軍。準將并不是高于大校的職位,而是準備當將軍的士兵。因為艱難環(huán)境考驗了你,你是英雄,如果只是發(fā)個獎章戴著,還只是獎章,如果我們給英雄賦能,就會不同。

其他艱苦地區(qū)也是一樣。西非地區(qū)部說你自己很賺錢,但因為埃博拉,大家不愿意去西非。西非地區(qū)部不能只想著靠計劃保障模式,要把正向激勵做起來。對西非的英雄要加快對他們的循環(huán)賦能,讓他們大批走上準將。西非地區(qū)部要建立良好的保障系統(tǒng),創(chuàng)造自己的小環(huán)境,提高員工生活質(zhì)量,比如把食堂裝修漂亮,里面有音響設備,外邊不能玩了,大家還可以在家里跳跳舞。小環(huán)境指行政費用開支等,艱苦地區(qū)保障部逐個國家討論,拿出意見來。

片聯(lián)要加快選拔優(yōu)秀的、有眼光的、有見解的人,加快賦能培訓,西非就是一個煉爐,到那里去煉一煉,出來也是準將,有誰不愿意去西非呢?

他們的考核基線,與北京、上海不一樣,放寬你們一些考核基線,你們出成績的機會就多了。既然你們賺錢多,可以給你們一些政策,薪酬包改變要快,職級提升也要快。當然,你們想當“官”,我可以理解,但華為的“官”只有一個統(tǒng)一標準,你們應該加快循環(huán)賦能。公司民主選舉“明日之星”,如果別的地區(qū)部表彰20%,那你們可以表彰多一些,這次可以先試點。

對于威脅到生命的艱苦地區(qū),員工首先要注意自我保護,我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話,專門提到“人的生命是最重要的”,其實我是對全球所有艱苦地區(qū)員工講的。當這些市場出現(xiàn)問題的時候,區(qū)域管理部要重新調(diào)整考核基線,在艱苦地區(qū),若還按那么高的基線要求,讓人家冒著炮火前進,以生命為代價?不合適,我認為健康比成功更重要,活著比金錢重要。

第二,片聯(lián)要把艱苦地區(qū)干部循環(huán)出來賦能。

片聯(lián)說這個地方需要誰,就讓他在那里堵機槍,身體已經(jīng)被打穿了7個孔,還堵得住嗎?你就拉回來到重裝旅、重大項目部或項目管理資源池去循環(huán)培訓,然后他也達到了跟別人同級的水平,別人只能定個上尉,他就可以定高一些。這樣激勵那些曾經(jīng)歷英雄考驗的人,在華為能比別人更容易擔負起擔子來。

我們認為代表、CFO要全球流動,隨時要流到艱苦地區(qū)去。如果可以做代表,先分到西非、利比亞……去做個代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表,流不動,將來我們就是死水一潭。

五、變革的目的是為了多產(chǎn)糧食和增加土地肥力;合理提拔、使用干部,目的是為了作戰(zhàn)勝利。

瑞典“瓦薩”戰(zhàn)艦是當時世界上最大的炮艦,裝修很漂亮,里面的雕塑都是藝術品,但戰(zhàn)艦存在的目的是為了打勝仗,裝飾是多余的。國王為了顯示威力,又加建了一層炮塔,但船體本身沒有改,結果一出海就沉船了。

第一,在未來變革過程中,我們要強調(diào)目的才是最重要的,目的就是要多產(chǎn)糧食、產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻和增加土地肥力,凡是不能為這兩個目的服務的,都要逐步簡化。

變革最主要是圍繞“為客戶服務創(chuàng)造價值”來設立流程、制度,不能為這個中心服務的,我們都要簡化。現(xiàn)在流程的繁瑣,就是因為我們以前沒有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰(zhàn)效率,同時我們有一批優(yōu)秀的、勤勞勇敢的人,經(jīng)過三五年,我們在管理上一定能進步起來。

現(xiàn)在我們公司的項目管理水平還低,浪費仍然較大,我們要提高項目團隊的配置,使他們能力提升。以前機關為什么這么強大?機關掌握了預算,先把自己獎金、編制、崗位職級……批了,然后到前線的作戰(zhàn)部隊派個14級、15級就夠了。他們層級低,就會多耗工、耗時、耗物資,慢慢摸索到會做了,已經(jīng)一大堆浪費。

浪費的錢舍得,養(yǎng)幾個將軍就不舍得嗎?這就是過去我們以功能部門為中心出來的弊病,將來以項目為中心的管理,我們正在試點。接下來,我們逐漸使作戰(zhàn)團隊擁有更多權利,監(jiān)管前移,來配合授權體系的產(chǎn)生。但過于激進的改革,可能會造成崩塌,公司平臺的轉變需要一個緩慢的過程,大家要有耐心,也需要大家共同努力,而且會有更多的優(yōu)秀將軍產(chǎn)生。

第二,在干部使用上,目的是為了作戰(zhàn)勝利,除了勝利,沒有其他目的。

無論資歷、年齡,我對所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部,是把他們作為標桿,讓標準向右看齊。憑什么攻下“上甘嶺”的人不能當連長?我們以前說要用會帶兵的人,這次我盯著把人力資源提綱中“會帶兵的人”改掉了。山頭都已被他攻下,還說他不會帶兵?不會帶兵,給他派一個“趙剛”去?;ヂ?lián)網(wǎng)時代是英雄倍出的時代,因為學習容易了。過去你要看標準,要背幾背籮上前線,一張一張翻;而現(xiàn)在看標準,不僅可以翻電子件,還可以檢索相關條文組合在一起看。年輕人總結經(jīng)驗的進步速度在加快,后生也是可畏的。華為大學那么多表格,讀懂這些表格,拿去兩個站點實踐,也就明白了,不也才二三十歲嗎,怎么就不能提拔起來?

六、聚焦主航道。非主航道業(yè)務首先要盈利,敢于放棄一些虧損項目,搶占戰(zhàn)略機會點。

曼斯坦因的《失去的勝利》講到“不要在非戰(zhàn)略機會點上消耗了戰(zhàn)略競爭力量”。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開了,研發(fā)是一個獨立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起,就是去滿足低端客戶需求,放棄了戰(zhàn)略機會。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶需求傾斜,要放棄一部分低端客戶需求。

將來我們不會在所有領域都做到世界領先,可能會收縮在一塊領域,所以非主航道的領域,交不出利潤來,就要縮減。而且我們實行薪酬包管理,“減人、增產(chǎn)、漲工資”,你不減人,怎么可能漲工資?

有人會說我們機會主義,就是要逼你轉型,就像當年逼余承東一樣,消費者BG不就轉型過來了嗎?我對老余講,“相信未來兩三年,華為公司終端的質(zhì)量會大幅度提升,讓它慣性往下走。老余應該重點抓商業(yè)模式、計劃管理這些方面。”而且專門講了我的一個觀點,“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜,不能就只結桃子這一種商業(yè)模式。”因為桃樹的樹干,就是公司共同支撐平臺(如服務平臺、維修平臺、財務平臺……),根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式,很多公司都有竅門,桃子樹上如何才能結出西瓜,你們要去好好思考。

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